Бизнес-планирование в коммерческом банке

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ БАНКОВСКАЯ ШКОЛА (КОЛЛЕДЖ)

ЦЕНТРАЛЬНОГО  БАНКА  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

ПРЕДМЕТНАЯ (ЦИКЛОВАЯ) КОМИССИЯ «Специальные дисциплины»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

 

по дисциплине:____________________________________________________

на тему: __________________________________________________________

Студента (ки) _____________________________________________________

фамилия, инициалы

Группы_____________________курса_________________________________

Специальность 080108 “Банковское дело ”  

Направление углубленной  подготовки: ______________________________

Руководитель _____________________________________________________

                                                                      подпись, дата, инициалы, фамилия

К защите допущен(а )______________________________________________________________200_ г.

Руководитель ___________________________________________________________________________

                                                                  подписи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная тема является актуальной, так как планирование – это  одна из важнейших функций банковского  управления. Планирование дает начало управленческому процессу, формулирует  цель, намечает перспективы, необходимые пропорции деятельности.

Планирование значительно уменьшает  риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным  изменениям рыночной ситуации. Сам  процесс планирования побуждает  руководство банка заглянуть  в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения.

Важность планирования признается многими банкирами мира. Опыт показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит  продолжительность работы, ее качество.

Приход планирования в кредитную  сферу был вызван конкуренцией в банковском деле. Несколько лет назад банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Меры финансовой либерализации, проводимой сегодня в большинстве стран, в том числе в России, укрепляют названные тенденции, и банки вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Общепризнанным инструментом планирования становится бизнес-план. Бизнес-план представляет собой документ, который используется как средство управления и дает возможность установить текущие задачи на соответствующий период, выделить приоритеты и определить методы организационной работы.

Цель данного курсового проекта  – изучить систему  бизнес-планирования в коммерческом банке.

     Задачи курсового  проекта сводятся к изучению:

1. стратегического планирования и его основных этапов;
2. структуры бизнес-плана, порядку его содержания;
3. требований, предъявляемых к содержанию бизнес-плана;
4. основных показателей в системе бизнес-планирования.
5. анализа бизнес-плана кредитной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть:

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БАНКА И ЕГО ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

1. Цели и задачи стратегического планирования

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента. Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служит анализ конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков, на которых действует данный субъект экономических отношений, определение его позиции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей.

Стратегическое планирование можно  определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации. Цель стратегического управления - разработка, внедрение и развитие таких новых направлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост доли завоеванного рынка, доходов банка и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации. Необходимость постоянного согласования стратегии . и бизнес-планов с изменяющимися внешними условиями, а также детальной взаимной увязки всех разрабатываемых стратегий и плановых показателей, в теории управления все чаще говорят о бизнес-моделировании взамен стратегического и бизнес-планирования. Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отдельных элементов и связывающие их управленческие, информационные и технологические потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на изменение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать непротиворечивые стратегии деятельности, позволяющие нивелировать негативные тенденции и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные преимущества.

2. Основные этапы стратегического анализа

Ситуационный анализ

Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ. Без четкого понимания исходных условий, в которых начинается процесс планирования, он превращается в "возведение воздушных замков". Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.

Данный анализ будет давать наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, если его основой будет систематический мониторинг состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный мониторинг текущей деятельности банка. Такой подход позволит получать ряды сопоставимых показателей и качественных характеристик изучаемых процессов, на основе которых затем можно будет анализировать динамику микро- и макроэкономических процессов, выявить существенные факторы, влияющие на них, и строить соответствующие прогнозы.

В процессе внешнего анализа последовательно  проводятся:

- изучение социально-экономических,  демографических, политических, законодательных,  технологических характеристик  развития сценариев изменения  экономической ситуации и  прогнозирование динамики характеризующих ее внешних факторов;

- сегментация рынка банковских  услуг, анализ основных тенденций  спроса и предложения на выделенных  сегментах; 

- оценка текущей конкурентной  позиции банка на выделенных  сегментах рынка. 

После анализа возможных сценариев развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, т.е. тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность его операций и т.д.). Далее эти факторы будут использоваться при проведении анализа сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей банка. Ключевые факторы необходимо объединить в группы и оставить только самые значимые из них. Можно выделить следующие группы ключевых факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции, региональные экономические условия и т.д.

При проведении внутреннего анализа  оцениваются:

- финансовое состояние банка; 

- качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

- существующая клиентская база  банка и динамика ее изменения; 

- адекватность организационной  структуры банка решаемым им задачам;

- достаточность уровня квалификации  банковского персонала. 

Основные выводы, сделанные в  ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных  и слабых сторон банка для дальнейшего  их использования в ходе SWOT-анализа, являющегося заключительным этапом ситуационного анализа. Его целью является определение сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, которые будут наиболее сильно влиять на деятельность банка в плановом периоде. Для проведения такого анализа обычно строится матрица SWOT. Данная матрица позволяет проследить не только качественное, но и количественное влияние сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности и имеющиеся опасности.

Возможности:

1. Расширение использования банковских автоматов

2. Расширение обслуживания состоятельных  клиентов 

3. Расширение сферы кредитования  корпораций 

Опасности:

1. Отсутствие ликвидных инструментов  финансового рынка 

2. Снижение спроса по активным  и пассивным инструментам 

На основе выводов, сделанных в процессе ситуационного анализа, разрабатываются будущие стратегии развития.

Определение миссии и  стратегических целей банка 

Второй этап стратегического планирования предполагает определение генеральной  задачи (миссии банка). Миссия банка - это четко сформулированная учредителями причина его существования. Этап ее определения по сути должен предшествовать началу деятельности кредитной организации: учредители при ее создании должны четко представлять как преследуемые ими цели в области завоевания рынка, так и методы управления банком (ресурсами, персоналом), которые позволят их реализовать.

При формулировке миссии банка редко  встречаются конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип банковской организации  и ее цели.

На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный  экономический потенциал и история  банка, его внутренняя корпоративная  культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.

На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели конкретизируют декларированную  миссию банка и должны удовлетворять  следующим условиям: конкретность и  измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.

Первое условие предполагает выбор  конкретных показателей, которые могли  бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Показатели определяются самым различным образом: по балансовым статьям (например, объем  остатков на расчетных счетах клиентов), по различным расчетным показателям (например, рентабельность работающих активов или отдача на капитал), качественным образом (например, завоевание лидирующего положения на региональном рынке или расширение качества и ассортимента банковских услуг).

Второе условие - необходимость  определения времени, когда должен быть достигнут результат. С точки  зрения выбора горизонта планирования различают долгосрочные цели, выполнение которых осуществимо лишь через  пять или более лет, среднесрочные, регламентирующие деятельность организации на срок от одного года до пяти лет, и краткосрочные - реализуемые в пределах года.

Достижимость целей должна тщательно  просчитываться и обосновываться в  процессе планирования. Выбор стратегии, не соответствующей внутреннему потенциалу организации или недостижимой из-за объективных факторов, может привести к потере капитала вплоть до банкротства. Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территориальной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов и отделений при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управления и контроля. Непротиворечивость целей - обязательное, но не достаточное условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью. Если банковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных (пусть и непротиворечивых целей), она рискует потерпеть неудачу в их реализации.

Разработка стратегии развития банка, осуществляющаяся на четвертом  этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.

Существует несколько путей  достижения конкурентного преимущества:

- лидерство в ценообразовании,  предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;

- лидерство в качестве предлагаемых  продуктов и услуг, основывающееся  на предложении таких продуктов  и услуг, которые не имеют  аналогов на рынке или имеют  привлекательные для клиентов особенности;

- фокусирование на определенной "рыночной нише", для завоевания  которой используются перечисленные  выше два способа достижения  конкурентного преимущества.

Данные виды конкурентного преимущества могут быть реализованы за счет различных  факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т.д.