Бизнес-планирование в коммерческом банке

Разработка маркетинговой  стратегии 

Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор  путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов  и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.

На основе результатов ситуационного анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:

- предоставление существующих  услуг старым клиентам;

- сокращение и, возможно, прекращение  операций на данном рыночном  сегменте (дезинвестиционная стратегия);

- продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);

- продажа освоенных услуг на  новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых  областей применения уже разработанных  продуктов и услуг; 

- предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется по средством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализации их на старых рынках;

- внедрение новых услуг на  новом рынке (стратегия диверсификации).

Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем  ключевым направлениям воздействия  на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя.

Таким образом, в результате разработки стратегии маркетинга у банка  должна появиться определенная программа  деятельности всех его подразделений, определяющая, какие новые продукты и услуги они будут предоставлять клиентам.

Разработка стратегии  управления рисками 

Маркетинговая программа банка  должна учитывать не только перспективы  получения будущей прибыли, но и  возможность реализации различных  рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка в процессе управления рисками.

Стратегия рисков - это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.

Разработка стратегии управления рисками базируется на результатах  ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные  опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.

В процессе разработки стратегии рисков необходимо:

- определить максимально допустимый  с точки зрения учредителей  и топ-менеджеров банка уровень  для каждого отдельного вида  рисков;

- оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановом периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;

- определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать  в процессе своей деятельности  для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого (лимит = объему допустимых потерь (вероятность реализации риска в плановом периоде);

- разработать такой механизм  управления банком, который обеспечил  бы постоянный контроль за  текущим уровнем банковских  рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;

- разработать план мероприятий,  которые банк должен осуществить  для нейтрализации последствий  при реализации различных видов  рисков в форс-мажорных ситуациях. 

Система стратегических лимитов банка (и другие плановые показатели), должна подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних и внутренних условий.

Разработка стратегии  управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом и развития организационной  структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структур организации решаемым ею задачам. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:

- следует определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;

- надо выделить самостоятельные  бизнес-единицы (центры прибыльности) банковской организации и разработать  систему координации их деятельности;

- необходимо регламентировать порядок проведения основных сделок и операций через утвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать процессы управления деятельностью под разделений банка;

- следует создать гибкий механизм  текущего согласования действий  и решений руководителей, отвечающих за различные направления работы, в виде системы комитетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач, находящихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;

- организационная структура должна содержать в себе систему контроля, задачей которой является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнения плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов с привязкой к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка соблюдения установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня.

Разработка плана действий

После разработки стратегий банка  в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные и обоснованные в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло. Он должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

План действий должен быть разработан для каждого обозначенного при  формулировке стратегий сегмента рынка и соответствующих ему продуктов. Он содержит:

- задачи, расписанные по подразделениям  и ответственным исполнителям;

- сроки выполнения задач; 

- итоговые документы, инструктивные  и методические материалы, которые  должны быть получены в результате;

- качественные контрольные показатели;

- количественные контрольные показатели;

- этапы контроля и значения  контрольных показателей на эти  моменты. 

Оперативные задачи должны проверяться  на предмет их осуществимости и актуальности не реже одного раза в квартал и, при необходимости, пересматриваться. При разработке оперативных задач желательно определить ряд контрольных точек и показателей, которые будут в эти моменты оценивать степень выполнения поставленных перед, исполнителями задач. Данные параметры могут быть собраны в панель контрольных показателей как на уровне банка в целом, так и на уровне его отдельных подразделений для отражения динамики выполнения стратегического плана.

 

2. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНФОРМАЦИОННАЯ ОСНОВА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.  Структура бизнес-плана и порядок его формирования

Бизнес-план представляет собой результат  исследований и организационной  работы, имеющих целью изучение конкретного  направления деятельности банка  на определенном рынке в сложившихся  организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из составляющих документов, определяющих стратегию развития банка.

Особенность бизнес-плана как стратегического  документа заключается в его  сбалансированности по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Составляя бизнес-план кредитной организации, необходимо придерживаться следующих  принципов:

• При формировании бизнес – плана нужно учитывать реальные возможности банка.
• Бизнес-план формируется с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходим план финансового оздоровления банка.
• Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной.
• При формировании плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения за счет оптимизации структуры привлечения и размещения.

Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой – подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления  стратегического плана. Завершающие  этапы – нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Исходя из вышесказанного, алгоритм разработки бизнес-плана выглядит следующим  образом:

1 этап – SWOT-анализ

Стратегический анализ (SWOT-анализ) является основой любого планового процесса и должен основываться на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка.

2 этап – Уточнение миссии  и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий

Так как рыночная ситуация и условия  деятельности банка постоянно меняются, необходимо на основе свежих данных ситуационного  анализа оценить адекватность и  эффективность разработанных стратегий  развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3 этап – Количественная оценка  затрат, необходимых для решения  задач Банка, и сроков их окупаемости

Этот этап составления бизнес-плана  оказывает решающее воздействие  на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана. Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является исходным моментом финансового планирования, поскольку составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этих затрат их доходов и прибыли банка.

4 этап – Уточнение системы  лимитов и определение их значений  в плановый период

На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа  показателей определяются допустимые объемы операций с различными клиентами  и максимальные позиционные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (система лимитов). Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка (максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банка).

5 этап – Разработка финансового  плана

Завершающий этап бизнес-планирования имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе планируются количественные характеристики деятельности Банка (прежде всего объем операций, структур активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам Банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли Банка, а также планируемый расчет составляющих денежных потоков.

Структура бизнес-плана

 Указанием № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций» Центрального Банка от 5 июля 2002 года рекомендована типовая структура бизнес-плана:

1. Общая информация о кредитной  организации. 

1.1. наименование кредитной организации.  

1.2. Информация о создании кредитной  организации. 

1.3. местонахождение кредитной организации.  

1.4. Уставный капитал кредитной  организации. 

1.5. Сведения об аудиторской организации  (аудиторе). 

1.6. Лица, с которыми осуществляется  взаимодействие в процессе рассмотрения  бизнес-плана.

2. Перспективы развития бизнеса кредитной организации. 

2.1. Цели, задачи и рыночная политика  кредитной организации. 

2.2. Влияние экономических и правовых  условий в стране и регионах  присутствия на деятельность  кредитной организации. 

2.3. Основные параметры активных  и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты. 

2.4. Управление рисками кредитной  организации. 

2.5. Оценка соблюдения обязательных  нормативов и обязательных резервных  требований. 

2.6. Состояние, возможности и  ограничения развития клиентской  базы. 

2.7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов. 

2.8. Участие в банковских группах  и банковских холдингах.

3. Система управления кредитной  организации. 

3.1. Схема и развитие системы управления кредитной организации. 

3.2. Система внутреннего контроля.  

3.3. Внутренние документы, регламентирующие  осуществление банковских операций.

4. Учредители (участники) кредитной  организации и группы лиц. 

4.1. Сведения об учредителях (участниках) кредитной организации.