Шпаргалка по "Антикризисному управлению"

6. Оценка принятой стратегии

В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается  степень преодоления кризисных  явлений и кризиса в целом. Если организации успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения средств, затраченных на принятие новой стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход из кризиса). Кроме прочего, стоит проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены и подвержены влиянию негативных факторов.

22. Роль государства в преодолении  кризисов в странах Юго-Восточной  Азии.

Комплекс мер  по преодолению финансового кризиса  в Азии включает опирающиеся на помощь МВФ и разработанные под давлением МВФ меры финансового, социально-экономического, пропагандистского, внутри- и внешнеполитического характера. Философской основой политики оздоровления стала концепция усиления роли государства в стабилизации национальных финансовых рынков при ставке на косвенные методы регулирования и недопущении прямого административного вмешательства в экономику.

Финансовые  меры преодоления кризиса включают: • отказ от привязки национальных валют к доллару и предоставление возможности обменным курсам упасть до "естественного уровня";  • временное повышение ставки рефинансирования в целях укрепления национальной валюты;  • проведение жесткой фискальной политики, направленной на уменьшение дефицита государственного бюджета азиатских стран;

 • урегулирование  проблемы частной задолженности  национальных финансовых и хозяйственных  институтов посредством (а) переговоров  с иностранными партнерами о  вариантах реструктуризации долга  и (б) финансовой помощи национальному  частному сектору со стороны государства (в том числе на средства, полученные от МВФ) в погашении внешнего долга;  • оздоровление банковской системы путем (а) ликвидации безнадежных банков или их национализации с последующей продажей крупным национальным или иностранным финансовым институтам, (б) слияния, под диктовку правительства, проблемных, но потенциально жизнеспособных банков с более крепкими, (в) списания плохих частных кредитов и их приобретения государством с последующей рекапитализацией. Для практического осуществления политики банковского оздоровления в НИС созданы специальные государственные агентства по оценке надежности финансовых институтов и разработке и осуществлению мер против слабых и "плохих" банков. Частные финансовые институты должны стать прозрачными для контроля государства и международных финансовых организаций;  • полное выполнение обязательств банков перед физическими лицами;                       • открытие финансового рынка для иностранного капитала в целях развития конкуренции и интернационализации национальных экономик; • осуществление на практике реального, а не только декларируемого — как это существует в Азии — принципа независимости центральных банков;                    • предотвращение перегрева, то есть необоснованного вздувания цен на акции, национального фондового рынка и рынка недвижимости.

Меры  социально-экономического характера предполагают свертывание дорогостоящих экономических проектов и отмену государственных субсидий на любые товары; изменение взаимоотношений в треугольнике бизнес — профсоюзы — политическая власть, направленное, с одной стороны, на борьбу с коррупцией, клановыми (в Южной Корее и Таиланде) и семейными (в Индонезии) финансовыми льготами, а с другой — на отмену системы пожизненного найма и развитие государственного социального страхования; реформирование внутри корпоративных связей (особенно в Южной Корее), с тем чтобы устранить сложившуюся систему перекрестного кредитования внутри промышленно-финансовых групп и тем самым заблокировать лазейки для появления "плохих" кредитов; ускорение научно-технического прогресса и повышение уровня наукоемкости национального производства, лидером здесь выступает Южная Корея, активно использующая тайваньский опыт создания небольших, но не за бюрократизированных венчурных фондов для освоения новых технологий.

Важной составной  частью мер по преодолению кризиса  в азиатских странах стало пропагандистское обеспечение реформ. Акцент делается на:• пропаганду идеи сплоченности нации перед лицом общей опасности. В Таиланде и Южной Корее с успехом прошли кампании по сбору золота в государственные фонды, что позволило этим странам увеличить объем экспорта и пополнить золотовалютные резервы. В Малайзии возымели действие призывы экономить продукты питания;• критику и возложение вины за кризис на предыдущие администрации. В Южной Корее перед судом предстали министры из бывшего правительства, был арестован бывший министр финансов, начато расследование против бывшего президента. В Индонезии финансовые провалы списаны на происки семьи Сухарто.

Политическая  составляющая комплекса мер связана с преодолением кризиса власти, последовавшего за финансовыми потрясениями. Во всех попавших в финансовый кризис странах, за исключением Малайзии, произошла смена высших руководителей. Новое руководство НИС не могло не реагировать на застарелые политические проблемы, обострившиеся во время финансового кризиса, и вынуждено было провозгласить политические реформы. В Индонезии новое руководство заявило о готовности дать больше прав регионам, а в январе 1999 года повело речь о предоставлении независимости Восточному Тимору. На расширение полномочий местных органов власти и ослабление зависимости политиков от крупного капитала направлена начатая в середине 1998 года политическая реформа в Южной Корее. В Таиланде власти решают вопрос, как — в интересах финансовой реформы — ограничить авторитет королевской семьи и власть военных, контролирующих два крупнейших, но нерентабельных, банка страны.

Внешнеполитическое  обеспечение реформ включало ставку на укрепление отношений с США, имеющих наиболее весомое слово в МВФ, и с Японией, главным донором НИС; присоединение к международному давлению на Китай в целях предотвратить девальвацию юаня, чреватую новой волной азиатского кризиса, а также на Токио с требованием оживить японскую экономику и открыть ее для азиатских экспортеров; игру на китайско-тайваньском международном соперничестве, позволившую НИС получить около 4 млрд. долларов помощи от Тайбея и около 7 млрд. долларов от Пекина; стремление к усилению политического согласия в рамках АСЕАН, несмотря на обнаружившиеся в ходе Ханойского (декабрь 1998 г.) саммита разногласия по поводу принятия в АСЕАН Камбоджи и права стран-членов обсуждать внутренние дела других участников Ассоциации в случае обострения там внутриполитической ситуации.

23. Совершенствование менеджмента как фактор преодоления кризиса на предприятии.

Антикризисное управление - процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение).

Целями  антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

То  есть антикризисный менеджмент - это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

Отличительной чертой антикризисного управления является то, что предприятие, при должном отношении к работе во время кризиса, может вернуться в докризисное состояние.

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер. А упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых «рыночных бурях».

В развитии любой  организации существует вероятность  наступления кризиса. Характерной  особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.

24. Содержание и функции антикризисного  управления.

Антикризисное управление — это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур. Это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

Сущность  антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики:

- кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать; - кризисы в определенной мере  можно ускорять, предварять, отодвигать; - к кризисам можно и необходимо готовиться; - кризисы можно смягчать; - управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; - кризисами можно управлять;-  управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: 1. предкризисное управление; 2. управление в условиях кризиса, 3. управление процессами выхода из кризиса, 4. стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),5. минимизация потерь и упущенных возможностей, 6. своевременное принятие решений.

25. Стратегическое планирование как  основа стратегического менеджмента  в антикризисном управлении. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, консультанты должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность  текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила  и слабость, возможности и угрозы  для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные  и слабые стороны выявлены, оба  списка тщательно изучаются и  оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, необходимо срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

Цепочка ценностей  отражает процесс создания стоимости  товара/услуги и включает различные  виды деятельности и прибыль. Связи  между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Необходимо  провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов  по основным видам деятельности. Таким  образом, можно выявить наилучшую  практику выполнения определенного  вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.