Шпаргалка по "Антикризисному управлению"

4. Оценка  прочности конкурентной позиции  предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом слабые и сильные его стороны.

5. Выявление  проблем, вызвавших кризис на  предприятии.Консультанты изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Процесс выработки  стратегии развития организации  заканчивается формулированием  методов и планированием стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

Бонус J

Кризис – это изменение негативное, глубокое, часто неожиданное, но одновременно несущее в себе возможности для развития. Под кризисом следует понимать глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой либо сферы человеческой деятельности. Кризис экономической системы – это одна из фаз воспроизводственного цикла. Кризисная ситуация – это особая ситуация, характеризующаяся повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью.

Можно выделить 3 функции кризиса:1. Стимулирующая – заключается в выведении экономической системы на качественно-новый уровень развития. 2. Проявляющая функция – позволяет предприятию через процесс АУ обучаться, мобилизировать усилия направленные на изменения, а так же накапливать опыт и знания. 3. Санирующая – заключается в устранении устаревших элементов экономической системы и устранении неконкурентно способных субъектов системы.

26. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Антикризисное управление призвано предупреждать  и смягчать кризисы, обеспечивать выживание  фирмы в условиях кризиса и  ликвидировать потери при выходе из кризиса. Решающую роль в антикризисном  управлении играют стратегии менеджмента.Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.При разработке стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления.

Далее проводится анализ социально-экономической среды  с целью выявления причин внешнего влияния на организацию. При проведении анализа внешней среды излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании тенденций развития.

Однако недостаточность  информации ведет к искажению  реального положения дел и  не позволяет понять истинную суть ситуации. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину, необходим классификационный выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора: политическое,

экономическое, социальное и технологическое окружение.

- анализ конкурентной  среды по ее пяти основным  составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные  новые конкуренты, товары-

заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью  метода создания сценариев.Сценарии –  это по возможности реалистическое описание того, какие тенденции могут  проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия.

Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые  необходимо учитывать, некоторые факторы будут находиться под прямым контролем организации (она сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю  среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Известно, что довольно эффективным способом, применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с  анализом внешней среды бизнеса  важно провести углубленное исследование реального состояния организации. Это позволит увидеть, каким должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе

необходимые изменения.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы  целей предприятия.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Предприятие может  функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

1. Стратегия  стабильности -- укрепление существующего  направления бизнеса.

2. Стратегия  роста (разновидностью является  стратегия прорыва) -- захват новых  рынков сбыта.

3. Стратегия  сокращения -- сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

4. Функциональная  стратегия -- усиленное направление  развития какого-либо аспекта  деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

5. Стратегия  выживания -- отказ от прежних  методов хозяйствования и приспособление  к формирующейся конъюнктуре  рыночных отношений.

Тактика управления:

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

· окончательное  уяснение выработанной антикризисной  стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Примеры

Очень часто  на российских предприятиях менеджеры  сосредоточивают свое внимание на краткосрочных  финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕМА-Евростиль», которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую офисную мебель со строгим дизайном.

В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три  внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного  спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской  по дизайну мебели; во-вторых, рост курса  немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса  внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить  конкурентоспособность основной продукции  и удержать объем продаж на критическом  уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой  рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика -- немецкие марки. Основная же причина затруднений -- смещение потребительского спроса -- была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала  вкусам устоявшейся клиентуры, а  дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

Принципиальные  нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным  изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов  компании (поставив на их места своих  людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

27. Технология антикризисного управления  на предприятии. 

Понятие технологии антикризисного управления

Технология  антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления - это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.

Используя системный подход к осуществлению процедур финансового оздоровления предприятия и проведения реструктуризационных процессов путем привлечения профессиональных консультантов и специализированных антикризисных компаний (управляющих компаний), определяют этапы, технологию антикризисного управления, основные критерии выбора методов и форм механизма антикризисного управления.

Технология  антикризисного управления включает в  себя ряд последовательных шагов  по реализации механизма воздействия  на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей.

Технологическую схему антикризисного управления можно  представить в виде восьми блоков. Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и  осуществлении антикризисного управления.

1. Мониторинг  проблемного предприятия.

2. Комплексная  диагностика финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Экспресс-анализ (диагностика) финансового состояния  и определение реорганизационных  процедур.

Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку

3. Стратегическое  планирование - выработка стратегии развития организации, исходя из полученной информации при комплексной диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия.