Шпаргалка по "Антикризисному управлению"

Как показывает практика, причины задолженности  часто носят объективный характер и не всегда возникают по вине самого должника (бюджетное недофинансирование, несогласованность действий различных министерств и ведомств, курирующих объект, внеплановые чрезвычайные затраты и т.д.).

К основным внешним  факторам относятся: инфляция (значительный и неравномерный рост цен как на сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и продукцию и услуги предприятия), изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин, изменения в отношениях собственности и аренды, в законодательстве по труду и введение нового размере минимальной оплаты труда и др. Одни из указанных факторов могут вызвать внезапное банкротство предприятия, другие постепенно усиливаются и накапливаются, вызывая медленное, трудно преодолимое движение предприятия к спаду производства и банкротству.

Не менее  опасно для деятельности предприятия  негативное влияние внутренних факторов. Так, много различных неудач предприятий  связано с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебным положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению предприятием, и к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке.

К субъективным причинам банкротства, относящимся  непосредственно к хозяйствованию, причисляют следующие:

- неспособность  руководителей предусмотреть банкротство  и избежать его в будущем;

- снижение объемов  продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы;

- снижение объемов  производства;

- снижение качества  и цены продукции;

- неоправданно  высокие затраты;

- низкая рентабельность  продукции;

- слишком большой  цикл производства;

- большие долги,  взаимные неплатежи;

- слабая адаптированность  менеджеров-представителей старой  школы управления к жестким  реальностям формирования рынка,  их неумение проявлять предприимчивость  в налаживании выпуска продукции,  пользующейся повышенным спросом,  выбирать эффективную финансовую, ценовую и инвестиционную политику;

- разбалансированность  экономического механизма воспроизводства  капитала предприятия.

В качестве первых сигналов надвигающегося банкротства  можно рассматривать задержки с  предоставлением финансовой отчетности, свидетельствующие о работе финансовых служб, а также резкие изменения в структуре баланса и отчета о прибылях и убытках.

20. Прогнозирование экономического  кризиса

Кризис – критическая точка, переломный момент в деятельности организации, способный изменить ее состояние как в одну, так и в другую сторону, момент внесения стратегических изменений. Задачей прогнозирования кризиса является определение момента упреждающих действий или же предотвращение хронически удовлетворительного состояния организации с необратимыми потерями.

Прогнозирование кризисной ситуации требует особого  внимания со стороны топ-менеджеров и входит в состав общей системы  управления изменениями, которая включает ряд взаимосвязанных элементов

Мониторинг  внешней среды должен ориентироваться на «слабые» сигналы, в частности на ранние и неточные признаки наступления важных для организации событий, выделить угрозу во внешней среде и своевременно отреагировать (например, изменение технологии производства товара на внешнем рынке при незаполненности отечественного рынка товарами, производимыми по старой технологии, или незначительное снижение объемов

 
продаж по причине изменения законодательства и др.).

Можно обозначить некоторые этапы процесса прогнозирования  развития кризисных ситуаций в организации:

- анализ прошлых  вариантов (возможность избежать  стандартных ошибок);

- определение  целей (предотвращение будущей  кризисной ситуации);

- моделирование  процесса развития кризиса (построение  ситуационной модели – сценарное  прогнозирование);

- обоснование прогнозных значений с учетом неопределенности внешней среды (определение критических точек);

- прогнозирование  будущих последствий реализации  сценариев (необходимость принятия  упреждающих решений).

В соответствии со схемой прогнозирования начинать необходимо с анализа прошлых вариантов развития (исследовать уже имеющийся опыт прогнозирования аналогичных ситуаций). Такой анализ даст возможность избежать некоторых ошибок при наличии стандартной ситуации. Однако, меняющаяся конкурентная среда, изменение законодательства, внешнеэкономические факторы не позволяют в полной мере использовать такой опыт.

Следующим этапом процесса прогнозирования является анализ экономической ситуации, включающий анализ рыночных тенденций, конкуренции (влияние поставщиков и потребителей, возможность появления новых конкурентов, изменение объемов реализации товаров-заменителей и собственно уровень конкуренции внутри стратегической группы конкурентов). При этом необходимо выявить действительно существенные тенденции и отсечь случайные факторы, определить источники, создающие неопределенность в отрасли, а также вероятность появления новых информационных возмущений. Анализ целесообразно проводить за предшествующие 3-5 лет.

Для более стабильной деятельности организации целесообразнее предварить наступление факторов неопределенности подготовкой к ним, а именно: использовать метод сценарного прогнозирования. Моделирование ситуации необходимо осуществлять, принимая во внимание жизненный цикл и отраслевые особенности. Для начала формируют три варианта развития событий: оптимальный (наиболее реальный с учетом всех поддающихся учета факторов), пессимистичный и оптимистистичный. Причем именно пессимистичный сценарий и является определяющим для использования его при прогнозировании показателей развития организации в нестабильных условиях хозяйствования.

В сценарном  прогнозировании и планировании наиболее сложным является определение  ключевых факторов, определяющих развитие ситуации (сценарных драйверов). При  выборе этих факторов необходимо принимать во внимание слабые сигналы, поступающие из внешней среды. Например, появление незначительной доли импортного продукта, изготовленного посредством использования более прогрессивной технологии, на отечественном практически монополизированном рынке, или изменение потребности смежной отрасли для незначительного сегмента рынка и т.д.

 

21.Разработка  антикризисной стратегии предприятия  и условия ее реализации.

Процесс разработки антикризисной стратегии принято  разделять на следующие этапы:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса

. Для избежания  возможной путаницы данный анализ  принято разделять на несколько  отдельных составляющих: изучение  макросреды (политические факторы,  экономические факторы, социальное  окружение, технологическое окружение) изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможность появления новых конкурентов)

На основе полученной и систематизированной (желательно методом сценариев) информации строятся максимально эффективные возможные антикризисные стратегии. Если в основе кризисных явлений преобладают факторы, на которые организация не в состоянии повлиять (экономическая обстановка в регионе), то основным направлением стратегии может стать скорейшая адаптация под меняющиеся условия и возможная переориентация в деятельности.

2. Анализ внутреннего состояния  организации

Причины кризиса  в организации могут исходить из внутренних предпосылок, чтобы увидеть  все возможные опасности, существующие в пределах компании, необходимо провести полный и тщательный анализ внутренних факторов.

Для анализа  существующего состояния организации  принято выделять пять основных направлений:

 1) Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку эффективнее всего проводить в количественных показателях.

2) Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Стоит обратить внимание, что наиболее гармоничная антикризисная стратегия должна опираться на возможности компании и свести к минимуму существующие угрозы. Также очень важно перевести слабые стороны организации в сильные или хотя бы усилить их.

 3) Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Этот этап один из самых сложных, так как предполагает наличие у менеджеров данных для последующего сравнения политики цен и издержек предприятия с аналогами конкурентов. Способов, которыми может быть получена такая информация много, не все из них честные, но точные данные и грамотные действия позволят Вашей компании получить преимущества перед конкурентами, снизить свои издержки максимально эффективным способом и выйти на новый уровень работы на рынке. Кроме сведений о ценах и издержках конкурентов необходимо иметь точное представление о том, как происходит процесс формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание возможные ценности поставщиков и потребителей.

4) Оценка прочности конкурентной  позиции организации. Предыдущий пункт даст нам возможность оценить свою позицию с точки зрения издержек, но этого не достаточно для серьезного вывода по конкурентоспособности. Стоит провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности.

5) Выявление конкретных проблем,  повлекших кризис для организации. Последний, пятый этап является обобщающим и основывается на всех полученных ранее сведениях, поэтому особенно важно, чтобы сведения эти были максимально близки к истине и предельно актуальны.

3. Пересмотр миссии и целей  организации

Обычно выделяют восемь ключевых пространств, вокруг которых можно сформулировать понятную, эффективную миссию. Такими пространствами могут быть: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; доходность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Если в условиях кризиса нет возможности выйти на конкурентоспособный уровень в рамках прежней миссии, то менеджерам придется разрабатывать новую миссию, которая будет доступна для понимания любого человека, которой будут верить и которая будет стимулировать сотрудников на максимально эффективный труд.

Немаловажным  является тот факт, что постоянное напоминание сотрудникам об их важности для организации, о том, что они  часть организации именно через  миссию послужит дополнительным инструментом повышения эффективности работы всей организации.

Неразрывно  с миссией организации идут и  ее цели, поэтому корректировка миссии повлечет изменение целей. Менять цели целесообразно только основываясь  на результатах проведенных исследований. Если существуют какие-либо внешние  факторы, изменить которые не представляется возможным, то и старые цели, затрагивающиеся данными факторами следует изменить или полностью отказаться от них. Очень важно отдельные цели систематизировать по принадлежности к определенным группам, существующим в организации.

Примерами таких групп могут быть: сотрудники организации; пользователи продукции; деловые партнеры; собственники организации; социальное окружение (общество)

В стратегическом планировании цели очень важны, так  как являются отправной точкой в  системе планирования, мотивационной модели в организации и системе контроля. Цели компании всегда имеют несколько уровней, поэтому не стоит останавливаться на самом обширном, но самом начальном уровне, где цели чаще всего связаны с краткосрочными финансовыми результатами. Всегда нужно помнить о долгосрочных и среднесрочных целях, которые не только помогают организации придерживаться запланированного курса без отклонений, но и формируют официальную позицию компании в бизнес-среде.

4. Анализ альтернативных стратегий  и выбор какой-либо из них.

Данный пункт, в общем-то, не нуждается в пояснении, особенно учитывая специфику условий  составления стратегии. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти  из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть сохранив конкурентоспособность и свой облик.

5. Реализация стратегий

В условиях реализации выбранной стратегии стоит уделить  особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные  тактические мероприятия, такие  как сокращение расходов за счет улучшения технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их ножно очень аккуратно и только в крайних случаях.

Менеджерам, отвечающим за реализацию принятой стратегии всегда стоит следить за тем, как в  организации воспринимают грядущие изменения, какие группы вероятнее всего будут оказывать сопротивление и по каким причинам, какое поведение управленческого персонала принесет желаемый результат. Естественно, любое сопротивление и неприятие должно быть тщательно проанализировано и устранено полностью, иначе весь комплекс принятых мер может оказаться недейственным.