Рекомендации по учету рисков в стратегическом управлении развитием в ОАО «Завод «Сарансккабель»

Эффективность функционирования риск-менеджмента во многом зависит от скорости реакции на изменение условий рынка, экономической ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому риск-менеджмент должен базироваться на знании стандартного набора приемов управления риском, на умении быстро и адекватно оценивать конкретную экономическую ситуацию, на способности быстро найти оптимальное, если не единственное, решение.

3.2. Рекомендации по совершенствованию процесса оценки рисков в ОАО «Электрокабель»

В ОАО «Электрокабель» для прогнозирования различных сценариев развития событий и построения кривых риска целесообразно использовать, кроме методов «Дерева событий» и «Дерева отказов», такие расчетно-аналитические методы, как методы «Событие-последствие» и «дерева отказа».

Метод «Событие-последствие» (СП-метод, в англоязычной литературе имеет название HAZOR – Hazard and Operability Research) – схож с методом дерева событий, но без использования графического изображения цепочек событий и оценки вероятности каждого события. Сложные производственные системы расчленяются на отдельные более простые и легче анализируемые части. Каждая такая часть подвергается тщательному анализу с целью выявления и идентифицирования всех опасностей и рисков. Метод осуществляется в несколько этапов²:

•    выделение отдельных элементов исследуемого события, процесса или объекта;

•    идентификация возможных опасностей и рисков;

•    определение нормативных значений показателей оценки; выявление перечня и размера отклонений от нормативных значений показателей;

•    исследование причины отклонений и выявление функциональных значений зависимости отклонений показателей результата от факторов, характеризующих причины отклонений;

•    разработка стратегии управления рисками и повышения безопасности работы.

Процесс идентификации  риска разделяется на 4 последовательных этапа. На первом – необходимо выяснить назначение исследуемой части объекта или процесса. Составляется карточка, в которую заносятся возможные отклонения параметров, возможные причины таких отклонений, последствия и необходимые меры безопасности. Все важные для анализа характеристики системы должны быть приняты во внимание. Сначала следует выделить одну из частей установки или процесса и определить ее назначение. Это ключевой момент, поскольку если назначение установлено неточно, то и отклонения параметров от нормального режима работы нельзя установить точно. Исследование выполняется последовательно для каждой части установки. В целях обеспечения достоверности и полноты анализа необходимо, чтобы такая работа выполнялась группой специалистов-практиков, а не одним человеком.

 На втором этапе происходит выявление отклонений. После того как определены назначение и условия нормального функционирования всех частей установки или процесса, необходимо перечислить основные отклонения параметров от нормальных проектных значений. Чтобы структурировать перечень отклонений, используются специальные ключевые слова.

Третий этап – анализ причин и последствий. После того как значение системы определено, следует установить все, что может  произойти с ней неприятного. Каждая возможная причина должна быть пронумерована, и под этим номером должны быть указаны возможные последствия и меры, которые необходимо принять. Необходимо перечислить все возможные причины, а не только наиболее вероятные или те, которые имели место в прошлом.

Составляется перечень последствий возможных отклонений параметров или режимов.  Анализ последствий позволяет разработать  различные меры безопасности. Эти  меры часто начинают осуществляться уже в процессе анализа риска, не дожидаясь пока закончится все исследование. Группа проектировщиков вместе с риск-менеджером может подробно исследовать все варианты.³

Преимущества рассматриваемого метода можно кратко сформулировать в виде следующих выводов.

• Возможные риски выявляются очень детально.
• Позволяет подробно проанализировать отдельные части или секции сложной системы, что едва ли можно достичь без ее предварительного структурирования.

Главный недостаток заключается  в значительных затратах времени  на проведение полного комплекса  исследований. Причем это не только затраты времени риск-менеджера, но и тех специалистов, которые привлекаются к работе. В результате такие исследования обходятся довольно дорого. Второй недостаток связан с методологией анализа. Часто приходится упрощать процесс, поэтому существует опасность исключить из рассмотрения некоторые аспекты риска.

Определить траектории, по которым отдельные события  и факторы могут в совокупном воздействии или во взаимосвязи  друг с другом создать рисковое событие, возможно, используя метод «дерева  отказа». Иначе, говоря, определяются пути, по которым отдельные индивидуальные события могут в результате их комбинированного воздействия привести к потенциально опасным ситуациям. В последнее время этот метод получил широкое распространение во многих отраслях промышленности во всем мире. Принимается он также для анализа предпринимательских и инвестиционных рисков. Алгоритм исследования при использовании этого метода обратен таковому при исследовании метода «дерева событий».

Заключение

ОАО «Электрокабель» является одним из крупнейших производителей кабельно-проводниковой продукции. В процессе разработке стратегии развития предприятия ОАО «Электрокабель» не только идентифицируют риски, но и определяют степень чувствительности к ним. Предприятие осуществляет два вида взаимодополняющих анализа: качественный и количественный.

В ОАО «Электрокабель» нет специального отдела или подразделения, которое бы занималось непосредственно идентификацией рисков и их анализом. Все функции по стратегическому планированию и управлению, в том числе учет рисков распределены между руководителями организации. Они же являются ответственными за проведение этих мероприятий. Управление стратегическим развитием предприятия осуществляется на совещаниях, проводимых в ОАО «Электрокабель». Участие в таких совещаниях принимают генеральный директор и топ-менеджеры организации.

Предприятие использует определенные методы минимизации рисков: самострахование, страхование. Способами снижения инновационного риска являются диверсификация инновационной деятельности, передача риска путем заключения контрактов. 

В ОАО «Электрокабель» с целью минимизации рисков разрабатываются следующие мероприятия: прогнозирование внешней обстановки, мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды, создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, обучение персонала и его инструктирование.

 В процессе разработки стратегии управления рисками предприятия используются экспертные методы, статистические и расчетно-аналитические (метод построения «дерева событий», метод «дерева отказов»). Рекомендую также использовать методы «Событие-последствие» и «дерева отказов».

Для достижения целей  в области стратегического планирования, в том числе и в ОАО «Электрокабель» необходимо создать рабочие группы. Целесообразно создание в организации по мере развития внедрения системы других рабочих групп: на уровне отделов и на уровне разработки конкретных стратегий.

Формирование рабочей  группы требует определенных интеллектуальных и организационных затрат. Материальные затраты на создание рабочей группы значительно меньше по сравнению с затратами на создание отдела стратегического планирования и включает в себя затраты на выплату заработной платы, обучение и повышение квалификации персонала, а также на привлечение экспертов.

Общие затраты на создание рабочей группы составят 310 тыс.руб, которые окупятся приблизительно через 3-4 месяца после его формирования. Экономический эффект в первый год составит около 600тыс.руб.

Проводимые изменения  помогут более эффективно решать такие задачи в области учета  рисков, как:

• идентификация и классификация рисков;
• выявление основных источников рисков;
• определение вероя<span