Рекомендации по учету рисков в стратегическом управлении развитием в ОАО «Завод «Сарансккабель»

-по телефонным многопарным,  шахтным и станционным кабелям  – 15,1%;

-по проводам силовым  общего назначения (ПВС) – 14,5%;

-по волоконно-оптическим кабелям – 7,1%; 

-по кабелям силовым  на напряжение 1кВ и выше –  7,6%;

- по кабелям силовым  на напряжение до 1 кВ – 8,2%;

- по проводам силовым  бытового назначения (ПУНП, АПУНП,  ПУГНП) – 9,2%.

На предприятии существует система контроля по пяти ключевым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

Система контроля включает в себя следующие компоненты:

• контроль персонала, который предусматривает прежде всего соответствие персонала предприятия занимаемым должностям по уровню квалификации и психологическим факторам;
• контроль издержек производства, предусматривающий контроль за всеми видами производственных и непроизводственных затрат на предприятии.
• контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности предприятия по качеству выпускаемой продукции; контроль результативности маркетинга, предполагающий оценку эффективности мероприятий в области изучения рынков, разработки и продвижения товара до потребителя.

ОАО «Электрокабель» - современное, высокотехнологичное предприятие, выпускающее широкий и постоянно обновляющийся ассортимент кабельно-проводниковой продукции.

Этому способствовала проводимая политика постоянного улучшения качества продукции, модернизация и обновление оборудования, внедрение новых прогрессивных технологий и материалов.

В ОАО «Электрокабель» нет специального отдела или подразделения, которое бы занималось непосредственно идентификацией рисков и их анализом. Все функции по стратегическому планированию и управлению, в том числе учет рисков распределены между руководителями организации. Они же являются ответственными за проведение этих мероприятий. Управление стратегическим развитием предприятия осуществляется на совещаниях, проводимых в ОАО «Электрокабель». Участие в таких совещаниях принимают генеральный директор и топ-менеджеры организации: первый заместитель генерального директора по контрольной, управленческой и кадровой деятельности, заместитель генерального директора по маркетинговой, коммерческой и акционерной деятельности, заместитель генерального директора по производственной, технической и строительной деятельности.

На предприятии ОАО «Электрокабель» сформирована информационная база для диагностики возможных рисков, содержащая информацию о динамике показателей, характеризующих результаты, прогнозируемые в рамках стратегического плана. В процессе разработке стратегии развития предприятия учитывают, что время наступления и сила воздействия неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и не могут быть предсказаны.

При анализе рисков дальней  деловой среды предприятие сначала  определяет основные виды рисков, которые  могут возникнуть в процессе реализации стратегии развития предприятия. Затем определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия, определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предлагаемый результат реализации стратегии предприятия. Процесс анализа дальней деловой среды усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой.

Выявление и идентификация  всех возможных рисков имеет очень важное значение, т.к. от непредсказуемого по последствиям, но выявленного риска можно застраховаться, а от невыявленного или проигнорированного риска застраховаться невозможно.

Предприятие ОАО «Электрокабель» соприкасается со следующими факторами, оказывающими влияние на уровень риска: нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику; достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий; весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников; отсутствием культуры бизнеса; слабой защитой интеллектуальной собственности; недостаточно развитой информационной инфраструктурой; криминогенностью бизнеса.

Возможные зоны риска  предприятие целесообразно условно подразделяет на четыре основные группы:

•    безрисковая зона;

•    зона допустимого риска;

•    зона критического риска;

•    зона катастрофического риска.

В процессе анализа структуры  развития бизнеса строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 2.1).     

                    Вероятность данного уровня потерь

 

                                                                                Возможные

                                                                                                  потери

 

                             Зона

                         допустимого

                             риска                     Зона

                                                           критического                  Зона

                                                               риска           катастрофического

                                                                                                   риска

            Прибыль расчетная   Выручка расчетная Собственный капитал

Рисунок 2.1 – Кривая риска

Определяют уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку предприятие определяет общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Анализ риска предприятия ОАО «Электрокабель» осуществляется по следующей схеме:

1.этап. Анализ уровня идентифицированных рисков, влияющих на результат.

2 этап. Анализ показателей,  характеризующих уровень влияния  внешних и внутренних факторов.

3 этап. Выбор контрольных  показателей и определение нормальных  границ изменения этих показателей.

4 этап. Определение метода  анализа риска и разработка системы управления рисками.

Анализ привлекательности  рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках. Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции. Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

К числу основных имущественных  рисков предприятия относятся:

• риск отчуждения имущества;
• компенсацию нанесения ущерба третьим лицам;
• компенсацию нанесения ущерба персоналу предприятия;
• потерю имущества во время транспортировки;
• потерю имущества вследствие морального устаревания технологии.

К имущественным рискам относится производственный риск. На его величину в рамках данного  предприятия влияют следующие факторы:

• недостижение намеченных объемов реализации продукции вследствие простоя оборудования, неритмичной поставки сырья и комплектующих изделий.
• сокращение объемов реализации продукции ростом конкуренции;
• снижение доходности вследствие роста затрат на производство продукции, которое обусловлено повышением требований к ее качеству.

Источниками маркетинговых  рисков выступают возможности отклонения от прогнозируемых на этапе стратегического  анализа сделок по показателям объемы производства, рыночные цены на продукцию, сегменты рынка сбыта, стоимость сырья и условия поставки,

Стратегический анализ маркетинговых рисков осуществляется по 2 направлениям, т.е. осуществляется анализ реализуемых маркетинговых стратегий, сроков их осуществления, условий разработки и т.д. и анализ заключенных договоров на реализацию произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг.

 

2.2. Проблемы процесса измерения рисков в ОАО «Электрокабель»

 

Важное место в процессе разработки стратегии управления рисками предприятия отведено оценке рисков ближней окружающей среды. Для этого используются экспертные методы.

Далее происходит определение  показателей, характеризующих прогнозируемый результат, вероятности его реализации и критериев оценки воздействия  факторов риска на этот результат, формируются опросные листы.

Опросные листы разрабатываются для конкретных видов деятельности и стимулируют респондентов выявлять характерные для них особенности рисков. Каждый раздел опросного листа включает подробный перечень вопросов. Проблема здесь заключается в том, что опросные листы не стимулируют респондентов выявлять характерные для их подразделения особенности рисков, выходящие за рамки поставленных вопросов.

Согласуются процедуры  выполнения экспертной оценки, затем  – анализ и обработка данных экспертной оценки. Для определения величины рисков предприятия исследуется совокупное влияние факторов, которые образуют определенное множество случайных переменных или многомерную случайную величину. В качестве инструмента измерения риска выступают такие показатели, как финансовые коэффициенты, характеризующие ликвидность и платежеспособность, финансовый и операционный леверидж, прибыль, производительность труда и др. Бесспорно, что эти показатели могут либо непосредственно, либо косвенно характеризовать возможные риски. Это обусловливается тем, что они в той или иной мере отражают изменение результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они также характеризуют степень чувствительности критериев эффективности деятельности предприятия в конкретной области деятельности к изменениям внешней окружающей деловой среды и внутренней конъюнктуры.

Эти показатели также  рассматриваются в качестве параметров чувствительности и позволяют строить графики зависимости одних показателей от других, влияющих на результаты деятельности предприятия и определяемых как факторы риска. Такие графики строятся как функция регрессии, которая показывает, как в среднем изменяется планируемый результат под воздействием факторов риска. Такого рода графики можно условно назвать профили риска. Необходимо отметить, что чем «острее» график функции плотности распределения, тем меньше уровень риска. Плоский график плотности распределения вероятностей означает больший риск. Статистический метод измерения риска дает высокую степень достоверности оценки только при достаточно большом объеме наблюдений. Иногда применяют метод, основанный на совместном использовании экспертного и статистического способа оценки риска (комбинированный метод).

Для прогнозировании различных сценариев развития событий используют расчетно-аналитический метод. Чтобы графически проследить последовательность отдельных возможных инцидентов, например отказов или неисправностей каких-либо элементов технологического процесса, или системы, с оценкой вероятности каждого из промежуточных событий и вычислении суммарной вероятности конечного события, приводящего к убыткам на предприятии используют метод построения «дерева событий». Дерево событий строится, начиная с заданных исходных событий, называемых инцидентами. Затем прослеживаются возможные пути развития последствий этих событий по цепочке причинно-следственных связей в зависимости от отказа или срабатывании промежуточных звеньев системы. Исследование событий проводится с оценкой двух возможностей: реализация события или отказ. Такой метод позволяет организации последовательно проследить за последствиями каждого возможного исходного события и вычислить максимальную вероятность главного события от каждого из таких инцидентов.

Анализ риска на данном предприятии может происходить и в обратную сторону – от известного последствия к возможным причинам. В этом случае получается одно главное событие у основания дерева и множество возможных причин в его кроне - метод «дерева отказов». С помощью этого метода определяются траектории, по которым отдельные события и факторы могут в совокупном воздействии или во взаимосвязи друг с другом создать рисковое событие. Организация выполняет следующие работы:

• характеристика возможных рисков;
• идентификация факторов риска и исследование параметров (траекторий) их изменений;
• определение взаимосвязей между факторами, в том числе между факторами и возможным риском.