Рекомендации по учету рисков в стратегическом управлении развитием в ОАО «Завод «Сарансккабель»

Вероятность возможного риска определяется произведением  вероятностей факторов риска. Данный метод используется для анализа чувствительности отдельных событий к отклонениям параметров характеризующих возможный риск, или к отклонениям наиболее существенных факторов риска.

Наиболее существенными  элементом оценки рисков ближней  окружающей среды предприятия является экспертная оценка рисков конкуренции для предприятия в целом.

Оценка рисков конкуренции  может осуществляться на основе использования критериев балльной оценки вероятности наступления конкретного вида рисков по шкале от 0 до 1.

При расчете влияния  каждого из видов рисков на прогнозируемый результат, зная вероятность его наступления используют формулы взаимосвязи факторов. От правильной оценки рисков ближней окружающей среды зависит собственный успех (неудача) на рынке конкуренции. При анализе рисков и их измерении важным является определение взаимосвязей факторов и чувствительности бизнеса к их изменениям. Поэтому для каждого конкретного случая исследования уточняют приоритетность критериев оценки. При этом предприятие определяет:

1) стратегические цены основных конкурентов;

2) позиции на рынке сбыта;

3) источники роста конкуренции;

4) источники инвестиций;

5) интересы собственников предприятий конкурентов.

Изменение доли рынка  сбыта является одним из наиболее существенных критериев оценки рисков ближней окружающей среды. Динамика изменений долевого присутствия предприятия на рынке свидетельствует о тенденциях увеличения или сокращения объемов реализации продукции.

Риск потери рынка  сбыта оценивается статистическими  методами. Применять при измерении уровня риска теория измерений, которая включает системный анализ, построение специальной модели, выбор шкалы измерения риска и метода установления значений показателя риска. Оценка риска предполагает анализ факторов риска, идентификацию источников его возникновения, определение (в стоимостных оценках) возможных масштабов последствий воздействия рисков, установление взаимосвязей между показателями и факторами риска.

Внутренние риски измеряются статистическими методами, так как  на уровне предприятия имеется большая возможность сбора информации, необходимой и достаточной для проведения количественного анализа влияния факторов риска на планируемый результат по ходу реализации стратегии.

Для измерения риска  и оценки вероятности ОАО «Электрокабель»:

•    определяет для всех субъектов риска все виды потерь и критерии их оценки;

•    устанавливает допустимые границы отклонений по выбранным критериям оценки;

•    идентифицирует факторы воздействия на выбранные показатели и установить степень их влияния;

•    определяет чувствительность к изменениям каждого влияющего фактора и к суммарному изменению факторов.

 

На рис. 2.2, приведен пример линии финансового равновесия по критерию прибыли предприятия.

Прибыль

Зона превышения прибыли

                          

                  Линия финансового равновесия

                                                   Зона хозяйственного риска

Время

 

Рисунок 2.2 - Линия финансового равновесия

 

Для измерения величины потерь и установления оптимальной границы отклонений строится график изменения прогнозируемого результата с выделением границ допустимого уровня риска.

 

 

 

 

2.3. Методы минимизации рисков в стратегическом управлении развитием ОАО «Электрокабель»

В ОАО «Электрокабель» существует планирование реагирования на риски, которое представляет собой разработку методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на результаты деятельности предприятия. Планирование риска включает идентификацию риска и распределение каждого риска по категориям. При разработке плана реагирования на риски рассматриваются пороговый уровень рисков, возможности и способы реагирования на риски. Целью оценки возможностей реагирования на риски является разработка решений по отношению к различным категориям рисков. Решения принимаются на основе качественной и количественной оценки рисков. В соответствие с уровнем опасности риска на предприятии предлагается несколько вариантов:

• исключить данный вид риска при реализации направлений деятельности предприятия;
• минимизировать риск;
• передать изучение риска на следующий этап планирования;
• принять риск как допустимый вариант риска при планировании стратегии предприятия.

На основе плана реагирования на риск составляется стратегия управления рисками, которая соответствует уровню ресурсных возможностей компании и основной стратегии предприятия. Для каждой стадии жизненного цикла, альтернативной стратегии разрабатываются планы, стратегические варианты управления рисками. Выбор уровня риска проводится в соответствие с видом предлагаемого стратегического варианта деятельности предприятия.

Мониторинг  и контроль на стадии планирования рисков предполагают обеспечение реализации плана рисков. Качественная система  мониторинга и контроля риска  позволяет принимать эффективные  управленческие решения, позволяющие предотвратить или минимизировать возможность возникновения рисков. Основными задачами мониторинга и контроля на стадии планирования рисков являются:

1. проверка системы идентификации рисков;
2. отслеживание соответствия системы реагирования на риски запланированным критериям;
3. фиксирование периода и уровня влияния риска;
4. определение динамики изменения определенных категорий риска;
5. оценка воздействия запланированных или «случайных « рисков.

На основе мониторинга и контроля принимаются решения о:

• необходимости корректировки планов реагирования на риски;
• проведение дополнительной экспертизы рисков;
• изменение системы идентификации рисков;
• корректировке или пересмотре базового стратегического плана и альтернативных стратегий рисков.

Субъектом управления рисками является специальная группа людей, которая посредством различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления. Процесс управления риском разбивается на 5 этапов: выявление риска, оценка риска, выбор приемов управления рисков, реализация выбранных приемов, оценка результатов. Риск - менеджмент можно рассматривать как систему оценки, управления риском и включает стратегию (направления и способы использования средств для достижения поставленной цели) и тактику управленческих действий (практические методы и приемы менеджмента для достижения установленной цели в конкретных условиях и выбор оптимального решения в данной хозяйственной ситуации).

Стратегия риск-менеджмента  – это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанной на прогнозировании риска и приемов его снижения. Процесс управления рисками является непрерывным и осуществляется на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Схема организации управления рисками на ОАО «Электрокабель» приведена на рис. 2.3.

 

              Анализ результатов              Оценка уровня  риска       Анализ факторов

 управления риском                                                                  риска

 

Выбор форм           Выбор приемов          Выбор приемов          Выбор стратегии

передачи риска          снижения               предотвращения         управления риском

 

     

Контроль за ходом                    Организация реализации                Разработка адаптивного

        реализации адаптивного               адаптивного режима к риску          предпринимательского             

         режима                                                                                                           режима

 

Рисунок 2.3 - Организация управления риском

 

Предприятие использует определенные методы минимизации рисков.  Самострахование является действенным способом снижения отрицательных последствий наступления рисковых событий. Создаются обособленные фонды возмещения убытков при непредвиденных ситуациях за счет части собственных оборотных средств. Внутренний фонд носит название фонда риска. Резервирование средств становится необходимым в таких случаях, когда очевидна экономическая выгода от его использования по сравнению с другими методами управления риском или когда невозможно обеспечить требуемое снижение или покрытие рисков в рамках других методов управления риском. В процессе оценки эффективности, выбора и обосновании вариантов снижения риска посредством самострахования определяется оптимальный (минимальный, но достаточный для покрытия убытков) размер запасов. Такие расчеты осуществляются при запланированном риске, когда известна вероятность появления и величина возможных потерь, и эти потери решено возмещать из текущего дохода. Источником возмещения потерь от наступления риска служит накопленная прибыль.

При определении  суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов учитывается точность первоначальной оценки стоимости проекта и его  элементов в зависимости от этапа  проекта, на котором проводилась его оценка. Если оценка не учитывает в полной мере реальное влияние на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Резерв на покрытие непредвиденных расходов делится на общий и специальный. Общий резерв покрывает изменения в смете, добавки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы. Специальный – включает в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые вошли в первоначальную смету. Данный резерв не используется для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

Наиболее  важным приемом снижения степени  риска на предприятии является его  страхование. Страхование – соглашение, согласно которому страховщик за определенное обусловленное вознаграждение принимает на себя обязательство возместить убытки или их часть страхователю, произошедшие вследствие предусмотренных в страховом договоре опасностей и случайностей, которым подвергается страхователь или застрахованное им имущество.

Страхование предполагает выплату страхового взноса, или премии с целью избежать убытков. Приобретая страховой полис, предприятие  соглашается пойти на гарантированные  издержки взамен вероятности понести гораздо больший ущерб, связанный с отсутствием страховки. При страховании сохраняется возможность получить доход, поэтому этот метод снижения риска, по сравнению с хеджированием, используется на предприятии более эффективно. Хеджирование – единственный способ избежать риска полностью.

Одним из способов снижения инновационного риска является диверсификация инновационной деятельности, состоящая в распределении усилий разработчиков (исследователей) и капиталовложений для осуществления разнообразных инновационных проектов, непосредственно не связанных друг с другом. Если в результате наступления непредвиденных событий один из проектов будет убыточен, то другие проекты могут оказаться успешными и будут приносить прибыль.

Передача риска путем заключения контрактов – следующий метод снижения риска инновационной деятельности. Если проведение каких-либо работ по инновационному проекту слишком рискованно и величина возможного риска неприемлема для инновационной организации, она может предать эти риски другой организации. Передача риска инновационной деятельности, как правило, производится путем заключения следующих типов контрактов: аренда машин и оборудования (лизинг); контракты на хранение и перевозку грузов; контракты продажи, обслуживания, снабжения (соглашение о снабжении организации материалами, сырьем, необходимыми для реализации инновационного проекта, на условиях поддержания неснижаемого остатка на складе; аренда оборудования, используемого для осуществления проекта, с гарантией его технического обслуживания и технического ремонта; гарантия поддержания производительности/определенных технических характеристик используемого оборудования; договора на сервисное обслуживание техники, необходимой для инновационной деятельности).