Разработка рекомендаций по антикризисному управлению и предупреждению банкротства на предприятии

От руководства туристической фирмы требуется правильная организация ее деятельности, определение рисков и направленные на их снижение определенные действия. Это многоступенчатый процесс, определяемый также как риск-менеджмент, цель которого состоит в уменьшении или компенсации ущербов для объекта при наступлении неблагоприятных событий.

Убытки могут подстерегать турфирму на различных стадиях оказания услуги. Так в случае не предоставления турфирмой своевременно туристу необходимой и достоверной информации о туристском продукте и всех услугах, предоставляемых туристу, организация несет риск ответственности за нарушение прав потребителя, в том числе, по возмещению в полном объеме убытков, возникших у туриста по причине отсутствия у него необходимой информации. Круг этой информации законодательством не определен, поэтому, исходя из условий заказа, турист должен быть, проинформирован обо всех деталях каждого этапа поездки.

Бурные события в популярных у наших туристов странах, особенно в Тунисе и Египте, показали туристическим организациям новые реалии бизнеса. На их фоне отказ путешественника от зарубежной поездки по причине неполучения визы или болезни - даже не цветочки на поле финансовых рисков, которые сопровождают эту отрасль.

Политическая нестабильность в странах массового отдыха кыргызстанцев вывела в зимнем сезоне этот риск на первое место по количеству отказов от поездки. Если добавить риск катастрофических событий, аналогичных тем, что произошли несколько лет назад в Юго-Восточной Азии, то становится ясным, что на сегодняшний день кыргызский туристический бизнес остается практически не защищенным от убытков, связанных с отказом от поездки по причинам иным, нежели болезнь или неполучение визы.

Раньше отказ от поездки чаще всего мотивировался болезнью клиента или другими событиями, произошедшими по не зависящим от клиента и непредсказуемым причинам. Среди них болезнь клиента или его близких родственников, смерть, пожар, гибель имущества, призыв на военную службу, требования следственных органов и суда, если застрахованное лицо не является подозреваемым или обвиняемым. Международная практика относит это к форс-мажору. В этих и некоторых других случаях невозможности совершить поездку, туристическая организация была вынуждена возвращать клиенту практически всю стоимость поездки и  только в редких случаях имелась возможность покрыть свои расходы.

В случае перечисленных выше рисков убытки туристических организаций сравнительно невысоки, чего нельзя сказать о самых свежих событиях. Они ярко продемонстрировали зависимость туристического бизнеса от происшествий глобального порядка. В том числе политических событий. Это уже миллионные убытки туроператоров.  
Однако западный туристический рынок перенес эти события без потрясений и громких банкротств. Страхование предпринимательских или коммерческих рисков и есть та соломинка, которую надо держать всегда под рукой.  Следует отметить, что отказ от поездки по причинам болезни, невыдачи визы или иных событий, делающих выезд невозможным, также относится к категории предпринимательских рисков. К сожалению, украинский турбизнес не был готов к такому решению проблемы. Ведь платить страховые взносы должна сама туристическая организация из официально проведенных через финансовые документы средств. Теперь анализ событий показывает, что миллионные потери в том же Египте можно было бы снизить в сотни раз.

Наличие подобных рисков и количество ежегодно сходящих с арены туристических агентств доказывает то, что вопреки сложившемуся стереотипу, этот бизнес вовсе не является таким простым, как кажется на первый взгляд. И как любое дело он требует тщательного и продуманного подхода. Следовательно, планируемые вложения в туристический бизнес требуют оценки степени риска, определения его величины и принятия мер к снижению.

Таким образом, позитивные тенденции в развитии туристического комплекса сопряжены с влиянием факторов риска, действие которых в разные периоды различно и проявляется как на макро-, так и микроуровнях. Поэтому, идентификация факторов финансового риска и разработка методов управления им относятся к числу наиболее важных задач экономического анализа туристской индустрии. В любой туристической фирме должна быть разработана стратегия управления финансовыми рисками разных классов. Возможно несколько подходов: уменьшение риска; уклонение от риска; изменение характера риска; принятие риска. Анализируя управления рисками в турфирмах, необходимо учитывать весь туристический рынок регионов не только Кыргызстана и России, но и зарубежных стран, т.к. речь идет об общепринятых правилах.

§3.2. Пути предупреждения банкротства на предприятии ОсОО “Универсал Сервис”

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности.

Важным показателем, характеризующим работу предприятия  является себестоимость услуг. Под себестоимостью продукции понимают сумму затрат в материальной или денежной форме, которая потребовалась чтобы произвести и реализовать данную продукцию.

Таким образом, затраты – это общая сумма расходов предприятия на производство и реализацию продукции как в денежной, так в материальной форме.

Общая сумма расходов предприятия за определенный отчетный период содержит различные по экономическому содержанию расходы, основную часть которых составляют затраты на  реализацию услуг.

Объектом калькулирования себестоимости для туристских организаций является отдельный туристский продукт. В себестоимость туристского продукта включаются затраты, непосредственно связанные с его производством, продвижением и продажей.

Затраты туристской организации по отношению к производственному процессу подразделяются на производственные,  связанные с производством туристского продукта, и коммерческие, к которым относятся затраты, связанные с продвижением и продажей туристского продукта.

Производственные затраты в зависимости от способа включения их в себестоимость туристского продукта подразделяются на прямые и косвенные (накладные).

Под прямыми понимаются затраты, связанные с производством туристского продукта, которые можно прямо и непосредственно включать в себестоимость соответствующего объекта калькулирования.

Под косвенными (накладными) понимаются затраты, связанные с организацией и управлением производством туристского продукта, относящиеся к деятельности туристской организации в целом, которые включаются в себестоимость соответствующего объекта калькулирования с помощью специальных методов.

Для предприятия ОсОО «Универсал Сервис»  можно предложить возможные пути повышения рентабельности:

1. Повышение конкурентоспособности;
2. Снижение издержек;
3. Дифференциация производства.

1. Повышение  конкурентоспособности

Современная потребительская стратегия фирмы на рынке туристских услуг предусматривает деятельность, как по привлечению новых клиентов, так и по сохранению уже имеющихся клиентов.  Обычно компания больше внимания уделяет привлечению новых клиентов, так как непрерывное увеличение числа потребителей является абсолютным законом для каждого предпринимателя. Однако туристическому агентству очень важно иметь также постоянных клиентов. По результатам зарубежных исследований, приобретение нового клиента стоит в несколько раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Зачастую, даже более низкие цены конкурентов не могут изменить решение постоянного клиента воспользоваться предложением «своей» фирмы, о качестве услуг которой у него сложилось высокое мнение. Более того, довольный потребитель способствует привлечению новых клиентов: родственников, друзей. 

Стратегия производителя, направленная на формирование стабильного рынка для своих товаров, основывается на знании потребностей своих клиентов и стремлении максимально и наиболее качественно их удовлетворить. Зарубежный опыт показывает, что поведение фирмы, направленное на сохранение существующих клиентов, резко повышает ее прибыльность, а соответственно и рентабельность. Поведение фирмы на рынке в качестве продавца определяется уровнем ее конкурентоспособности. Известно, что чем более фирма конкурентоспособна, тем более она рентабельна. Фирма не может рассчитывать на успех, удовлетворяя только стандартные запросы потребителей, при условии, что конкуренты могут делать то же самое не хуже. Она должна получить конкурентное преимущество, то есть наделить свой товар свойством, которое делает его более привлекательным для потребителей, чем схожий товар конкурента.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности мы можем предложить ОсОО «Универсал Сервис» сделать скидки на билеты и путёвки в страны ближнего и дальнего зарубежья -  каждый третий билет будет иметь скидку в 25%.  Люди, покупающие путёвки на Иссык-Куль будут отдыхать не 10, а 13 дней, то есть вы платите за десять дней, а отдыхаете тринадцать – три дня – это три дня бесплатного отдыха. Постоянным клиентам (кто покупал билет, пять раз, не зависимо от направления) будут выдаваться дисконтные карты, предъявив которую, отдыхающий получит 35% скидку на билет.

2. Снижение издержек как путь повышения рентабельности предприятия

Ставка на минимизацию издержек делается в отраслях, где производится в основном стандартизированная продукция и возможности дифференциации ограничены. Обычно в таких отраслях спрос по цене эластичен и потребители могут легко переключиться на другие товары. Возможен такой способ повышения рентабельности и в туризме.

Сокращение издержек достигается, как правило, за счет выпуска товаров массового спроса, стандартной продукции и хорошо организованной распределительно – сбытовой системы. Снизить издержки можно также, используя благоприятные отношения с поставщиками. Производители стремятся обеспечить более высокую рентабельность, снижая издержки, и присвоить максимальную прибыль, увеличивая масштаб выпуска продукции. Всего этого можно достигнуть, привлекая новых потребителей и воздействуя на старых клиентов таким образом, чтобы они покупали больше уже произведенных товаров. Можно увеличить объем продаж за счет особых товаров. Как правило, подобные продажи осуществляются по повышенным ценам.

Однако стратегия, направленная преимущественно на минимизацию издержек, связана с определенным риском:

• запросы потребителей могут сократиться;
• внутри сегмента могут образоваться подгруппы потребителей, которые будут пользоваться услугами конкурентов;
• поставщики могут увеличить свои цены.

И всё же не смотря на это, для снижения издержек в ОсОО «Универсал Сервис» мы можем предложить организацию новых туров, проведение акций, благотворительных мероприятий.

К примеру, туристическое агентство может организовывать туры для молодоженов и продавать путёвки для людей пенсионного возраста. Также покупателей можно стимулировать проведением конкурсов с подарками, беспроигрышных лотерей, продажей купонов, призывающих купить новинку с определенным поощрением.

Деловых партнеров можно стимулировать  к сотрудничеству во время деловых встреч, специализированных выставок, как правило, носящих отраслевой характер. 

3. Дифференциация  производства

В течение последних лет стремление предприятий к расширению своей деятельности стало общей тенденцией. Это проявляется в характере и направлениях производственной дифференциации, под которой понимается выпуск многих разновидностей одного продукта. Производство обширного ассортимента товаров одного функционального назначения позволяет предприятию в любой момент расширить спектр услуг для удовлетворения потребностей, рассчитанных на любой вкус. Улучшение качества обслуживания потребителей предполагает дополнительные расходы. Тем не менее процветающие компании рассматривают затраты на более полное удовлетворение запросов своих потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные инвестиции. Эта тенденция комплексно отражает стремление фирм к увеличению прибыли, повышению рентабельности предприятия, поиску выгодных сфер вложения капитала, сглаживанию колебаний рыночной конъюнктуры.

На практике сложились различные направления дифференциации.

1. Компания начинает выпускать товары, производство которых технологически связано с изготовлением ее традиционных продуктов. Причем для сбыта этих товаров необходимо привлекать новых покупателей. Например, предприятие может увеличить свою доходность, реализуя дополнительные услуги. Выгодность данного направления состоит в том, что можно увеличить объем продаж при небольших дополнительных затратах.
2. Компания осваивает производство новых товаров, которое технологически не связано с изготовлением традиционных продуктов и услуг, однако эти товары представляют интерес для клиентов предприятия.
3. Предприятие участвует в бизнесе, который имеет отдаленное отношение к тому, чем занимается оно само. Как уменьшение затрат не может продолжаться бесконечно, так и дифференциация производства имеет свои пределы. Излишне расширяя сферу своей деятельности, предприятие может выйти за пределы своей компетенции. Как уже отмечалось, производитель должен найти оптимальное соотношение  между величиной издержек и дифференциацией производимой продукции. В противном случае он потеряет многочисленных покупателей или вынужден будет снизить цены в ущерб себе.

Существует еще одно направление, которое можно рассматривать как частный случай дифференциации производства. Оно ориентировано на обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, которые предъявляют особые требования. Следование данной стратегии предполагает наличие достаточно крупных групп потребителей, которые нуждаются в услугах более высокого порядка по сравнению со среднестатистическими, а также клиентов с нестандартными потребностями. Такого рода обслуживанием занимаются предприятия, обладающие относительно небольшими ресурсами, что не позволяет им организовать массовое производство.