Разработка рекомендаций по антикризисному управлению и предупреждению банкротства на предприятии

 

Мы видем из таблицы что на предприятии не ведется контроль за выполнением решений а это самое главное в при принятии управленческих решенийй.

Сбор информации. Обычно исследование на предприятии ОсОО «Универсал  
Сервис» начинается со сбора вторичных данных. Они служат отправной точкой исследования. Они дешевле и более доступны. В зависимости от направления и характера исследований информация  черпается из самых различных источников. Исследования делятся на внутрифирменные исследования и исследования внешней среды. Источниками информации для внутрифирменных исследований являются отчетные документы, характеризующие деятельность туристического агентства. Они составляются менеджером фирмы. Информация при исследованиях внешней среды обычно берется из двух основных источников: - собственные источники - информация, полученная в ходе исследований внешней среды;- независимые источники – отчеты, обзоры, подборки,  публикуемые различными научно-исследовательскими, маркетинговыми и иными фирмами и обществами. 
 Затем происходит сбор первичных данных – наблюдение, эксперимент, опрос.

Наблюдение – один из способов сбора первичных данных, когда исследователь  
ведет непосредственное наблюдение за людьми и обстановкой. Другой способ сбора данных – эксперимент. Эксперимент подходит для выявления причинно-следственных  
связей. Наблюдение лучше всего подходит для поисковых исследований, тогда как опрос, один из наиболее трудоемких способов сбора первичной информации, наиболее удобен при проведении описательных исследований. Опросы проводятся обычно для выявления предпочтений клиентов о качестве или ассортименте предоставляемых услуг. Это позволяет фирме определиться в выборе маркетинговых воздействий.

Опросами, наблюдениями и экспериментами  в ОсОО «Универсал Сервис» также занимается менеджер.

При сборе первичных данных менеджер чаще всего использует анкеты. “Анкета – самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. В широком смысле, анкета – это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета требует тщательной разработки, опробования, и устранения ошибок до начала ее использования”. При разработке анкеты особое внимание нужно обратить на форму вопросов, их последовательность и формулировку. Не желательно включение вопросов, на которые не захотят отвечать или которые не требуют ответа. Исследователи маркетинга выделяют два типа вопросов: закрытые и открытые. Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. На открытый вопрос нужно отвечать своими словами. Открытые вопросы дают больше информации, так как опрашиваемый не связан определенным ответом и они особенно полезны на поисковом этапе исследования. Ответы на закрытые вопросы легче интерпретировать и сводить в таблицы. Формулировка вопросов должна быть простой, недвусмысленной, не влияющей на ответ. Первые вопросы должны по возможности заинтересовать опрашиваемого. Трудные или личные вопросы лучше поставить в конец. Также  используются различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью. Выбор способа связи с аудиторией зависит от целей, задач исследования.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, руководство агентства понимает под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других.  
Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководитель определяет показатели, по которым производится сравнение альтернатив. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. На этом этапе выявляются все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор наилучшей альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их оценивают, т.е. сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно анализируют вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в компании довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. В групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования. Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение реализуется. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, определяют комплекс работ и ресурсов и распределяют их по исполнителям и срокам, т.е. предусматривают, кто, где, когда и какие действия предпринял и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель следит за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывает помощь и вносит определённые коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, так как необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Разработка плана мероприятий. На предприятии проводится комплекс мероприятий составляющих выставочную деятельность. Воздействуя на рынок и внедряя свой продукт, туристическое предприятие использует различные методы для ознакомления с ним потенциальных клиентов. На начальном этапе используется реклама и паблик рилейшнз, а действия по продвижению продукта на более поздних стадиях жизненного цикла всё более усиливаются для привлечения повторных клиентов. Именно система маркетинговых коммуникаций, включающая рекламную компанию, паблик рилейшнз, выставки, ярмарки, презентации и  осуществляет программу продвижения, сбыта, так необходимого для любого предприятия. Одним из методов продвижения турпродукта является организация выставок, которые позволяют продавцам и покупателям встретиться на общей территории и заключить сделки.

Выставочные мероприятия занимают особое место в туристском маркетинге. Они предоставляют  предприятию возможность одновременного распространения и получения необходимой для соответствующей деятельности информации. Они помогают: оценить развитие отрасли, правильно ориентироваться в ценовой политике, в каком-то смысле перенять опыт коллег и, конечно же, получить экономический эффект от участия, который выражается:

- расширении клиентской  базы туристического предприятия,

- количестве заключённых  договоров с поставщиками туруслуг  и турагентами.

Преимущество также и в том, что туристское предприятие  обладает многочисленными возможностями, чтобы превратить для клиента посещение выставки в праздник. Участие в работе выставок и ярмарок является эффективным средством формирования маркетинговых коммуникаций туристических предприятий, включающим такие элементы комплекса маркетинговых коммуникации, как:

-реклама (печатная, щиты, выставки)

- стимулирование сбыта (раздача  сувениров, предоставление скидок)

Выставочная деятельность направлена на достижения основных маркетинговых целей туристского предприятия, среди которых:

- представление фирмы  и ее продуктов;

- изучение рынков сбыта;

- поиск новых рынков;

- расширение числа клиентов;

- внедрение нового продукта  на рынок;

- определение возможного  спроса на новый продукт;

- изучение предложения  конкурентов;

- позиционирование своих  продуктов относительно услуг  конкурентов;

- формирование благоприятного  имиджа фирмы;

- непосредственный сбыт  продуктов и заключение контрактов.

Немаловажной является информация  о мнении сотрудников в отношении проблем организации. С целью получения этих сведений был произведен анкетный опросна тему "Есть ли проблемы в отдельных областях интеллектуального капитала в Вашей организации, насколько актуально для нее улучшение перечисленных направлений?"

Распределение ответов респондентов

В результате опроса выяснилось, что 75% считают проблемой «профессиональную квалификацию руководителей и специалистов», по мнению 50% актуальной считают проблему «особых компетенций, ноу-хау организации в области маркетинга»

Для определения мнения респондентов о профессионализме руководителей был сформулирован вопрос: "Оцените профессионализм работников умственного труда в Вашей организации".

Распределение ответов респондентов

 

Заключение. В результате проведенных исследований рабочей команды можно заключить, что квалификация сотрудников нуждается в повышении, также необходимы определенные тренинги для усвоения навыков, необходимых для успешного процесса работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ БАНКРОТСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОСОО “УНИВЕРСАЛ СЕРВИС”

 

§3.1. Проблемы антикризисного управления на предприятии

ОсОО “Универсал Сервис”

 

В условиях рыночной экономики предприятиям приходится постоянно заботиться о высокой экономической эффективности фирмы.

Предприятию, оказывающему некий стандартный набор услуг, необходимо постоянно пересматривать их перечень и искать новые варианты реализации. Для туристской сферы это особенно актуально, так как производимый продукт уникален. Туристское предприятие продает услугу, а ее нельзя охарактеризовать такими категориями, как прочность, надежность, жароустойчивость, оформление, дизайн, вес, размер, то есть всеми теми, которые можно применить к описанию любого материального товара. Услуга неосязаема, не может быть складируема, ее потребление длительно во времени, ее нельзя вернуть или обменять, если она не удовлетворила требованиям клиента. Соответственно, деятельность в этой отрасли сопровождается достаточным количеством рисков, способных разорить инвестора. За год в кыргызской столице открывается до 50-ти новых турагентств, но только менее 30 % из них функционируют более трех лет.

Количество турфирм в последнее время стремительно растет. Это объясняется тем, что открытие такого бизнеса требует небольшие стартовые инвестиции, минимальное количество персонала и довольно простой вид деятельности. Однако бизнес в этой отрасли сопровождается достаточным количеством рисков, способных разорить инвестора.

На туристическую отрасль оказывает большое влияние политическая и социальная ситуация в стране, состояние окружающей среды и ценообразование. Если провести анализ подверженности финансовым рискам туристических предприятий, то наиболее значительное влияние на них окажет отраслевая конкуренция и следовательно рыночная власть потребителей (60 % влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (30 % влияния). Остальные силы, хотя имеют влияние, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10 %). Это такие факторы как угроза появления новых конкурентов — конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль) и способность покупателей диктовать свои условия.