Внедрение метода «Тайный покупатель» для мотивации персонала ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк»

Если горизонтальная ротация  не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или  иной проблемы. Это позволит им переключиться  на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми - с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И  порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись  на визитке, чтобы он некоторое время  чувствовал себя мотивированным.

5. Признание достижений. Не обязательно заваливать человека  грамотами, и уж тем более  использовать для обнародования  его успехов надоевшие «доски  почета» - можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Например, Southwest Airlines выделяется самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Таким образом, выясняется, что для повышения качества управления внутренним маркетингом компании необходимо:

• выбрать схему взаимоотношений с клиентами, которая позволит повысить качество обслуживания компанией и сделает ее ближе к клиенту;
• организовать систему мотивации сотрудников к труду, для того чтобы их деятельность приносила эффект компании сферы услуг;
• регулярно проводить исследования качества обслуживания, например, методом Mystery Shopper, которые позволят судить об эффективности работы организации и необходимости ее модификации или перестройки на основе выявленных противоречий.

1.3 Использование метода «Тайный покупатель» для мотивации персонала

Качество обслуживания клиентов - один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны fast food, сети АЗС, гостиницы и др. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Оценить качество услуги гораздо  сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат  услуги, но становится соучастником ее оказания. Например, в банке первое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг, ведь клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе банка, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально  решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказывать  качественные «штучные» услуги, необходимые  именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени. Существует и другой аспект персонализации обслуживания - для кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берет платежки. Это ведь естественное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL, которая была разработана на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. В современном виде она включает в себя 5 измерений (quality dimensions). Измерения качества услуг в модели SERVQUAL представлены в таблице 1.

Т а б л и ц а   1 - Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостности  качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность  клиентов качеством, хватит одной негативно  воспринятой характеристики услуги.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги еще  не дает гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой  современной парадигме маркетинга – маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением  следующих трех условий:

1. Качество услуги и  удовлетворенность клиента. Качество  познается только в сравнении  с ценой, которую приходится  за него отдать. Человек, ограниченный  в средствах, но желающий хорошо  отдохнуть, окажется на седьмом  небе от счастья, если с трудом  достанет дешевый «горящий» авиабилет.

2. Удовлетворенность клиента  и сила отношений. Существуют  барьеры для выхода из отношений.  Кто-то будет держать вклады  в одном банке, потому что  «надежнее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения  денег. Иногда, отношения будут  сдерживать внешние барьеры: экономические,  географические, временные и т.д.

3. Сила отношений и  их длительность. Очень часто  отношения длительны по причине  существующих барьеров выхода  из них. Но, возвращаясь к теме  качества, отношения критичны к  каждому своему эпизоду. Всего  один критический эпизод может  привести к разрыву отношений  и испортить успехи, достигнутые  в прочих эпизодах, называемых  рутинными. 

Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно  делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые  исследования позволяет выявить  источники будущих проблем с  тем, чтобы упредить их появление.

Например, результатом реформы  английского банка «NorthBank» с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. Его роль состояла в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились  рейтинги удовлетворенности. От места  в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата  их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о  справедливости упреков, вместе вырабатывался  план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом  критических событий. Приоритетным в нем является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной  услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы  сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних метод опирается  на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами  качества, остающиеся в памяти контактного  персонала.

Задачи метода состоят  в том, чтобы обнаружить критические  события, которые вызвали неудовлетворенность  клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события  критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более  неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком  для конкретных действий по улучшению  процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено  первое маркетинговое исследование с применением метода критических  событий, чьи результаты получили широкую  огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили  никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась к  ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной  работе. Перечень болевых точек был  связан как с традиционными для  бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной  неразберихой с багажом), так и  с невозможностью оперативно или  вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного  транспорта, в результате чего деловые  люди опаздывали на встречи, на которые  прилетали.

Наиболее эффективным  и надежным инструмент улучшения  качества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством компаний сферы услуг в странах Запада является Mystery Shopping. Среди предприятий, использующих Mystery Shopping в качестве основного  инструмента измерения и управления качеством сервиса - WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, MacDonald's, другие известные предприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в США составляет более 1 млрд. долларов. Специализированные агентства США и Великобритании, выполняющие для своих заказчиков программы Mystery Shopping, входят в первую десятку по финансовому обороту среди исследовательских компаний.

«Mystery Shopping сегодня - наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынке маркетинговых исследований в англоязычных странах» [8, с. 229].

Наиболее интенсивно использование  программ Mystery Shopping как инструмента  измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинги персонала.

При опросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие  покупку (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе  лояльности (опрос по почте или  по телефону). При этом преимущественно  измерялась удовлетворенность покупателей  по ряду параметров. Собранная с  помощью опросов и обработанная информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить  качество сервиса в различных  магазинах сети. Со временем ритейлеры  отказались от большей части опросов  в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, как инструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Программа мониторинга удовлетворенности  покупателей сервисом (опрос) стоит  в 5-7 раз больше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной  информации. Покупатели могут не помнить  деталей поведения продавца, либо небрежно относятся к участию  в опросе, тогда как Таинственный Покупатель проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако система тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

Практика показала, что  эффект от тренингов возрастает многократно, если используется формула «тренинг продавцов + Mystery Shopping». Максимально  высокое качество обслуживания покупателей  в магазинах обеспечивается проведением  базовых тренингов продавцов  с последующим контролем качества их работы на регулярной основе с помощью  программы Mystery Shopping.

Методика Mystery Shopping также  известна под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таинственная Покупка. Mystery Shopping - эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещают розничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техник персональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, о специальных акциях и т.д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту в магазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя может сопровождаться аудио, либо видеозаписью (естественно, скрытой).