Внедрение метода «Тайный покупатель» для мотивации персонала ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк»

В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и  механизмы целенаправленного поведения  человека. С этих позиций мотивация  определяется как движущая сила человеческого  поведения, в основе которой находится  взаимосвязь потребностей, мотивов  и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его  объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Представленная схема  является довольно условной и дает лишь самое общее представление  о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс  может быть значительно более  сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно  сложны, подвержены частым переменам  и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального  благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование  поведения членов коллектива в ответ  на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его  потребностей или достижения его  целей. Изучение коллектива может позволить  руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация  эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала  являются:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной  системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации  и применяемых в настоящее  время систем стимулирования.

1.2 Особенности, методы и способы мотивации сотрудников

Мотивация имеет прямое отношение  к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в  жизни каждого сотрудника, чем  когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно  относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что  происходит в организации, участвовать  в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет  реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение  личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти  симптомы, можно сделать вывод, что  результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники  с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для  мотивации - значит делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

«В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому  человеку нужен свой стимул для достижения успеха» [13, c.48]. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима как  к отдельным сотрудникам, так  и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе:

1. Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

2. Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно  отнести транспорт, ссуду на покупку  недвижимости, оплату медицинской и  других страховок, которые могут  распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

3. Пенсии. Эта привилегия  гораздо меньше ценится молодыми  сотрудниками и поэтому не  всегда является мотивирующим  фактором.

4. Отпуска и праздники.  Важно, чтобы они согласовывались  с личной жизнью сотрудника. Мотивировать  могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться  с отпуском (таким образом, компания  оплачивает билеты в то место,  куда сотрудник сам не смог  бы позволить себе поехать).

5. Оборудование. Ноутбук,  пейджер, мобильный телефон и  т.д., которые могут использоваться  также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

6. Ответственность. Большинство  людей получают удовлетворение  от возложенной на них ответственности  как от чего-то, что принадлежит  только им. Они могут считать  это своей собственностью и  гордиться результатом. Передача  ответственности не обязательно  должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность,  она рождает более обдуманное  и внимательное отношение к  методам работы и ее конечным  результатам и, соответственно, влечет  за собой рост продуктивности  и эффективности, стимулируя вместе  с тем работу в команде.

Помимо вышеперечисленного мировая практика накопила следующие  нематериальные методы стимулирования труда:

1. Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная  работа становится рутиной. И  тогда молодой и полный энтузиазма  сотрудник через несколько лет  начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается,  что он всю жизнь будет заниматься  только этим. В подобных случаях  поможет такой вид мотивации  как развлечение.

К примеру, в страховой  компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать  любую свою идею - пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей - за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала  еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической  компании Mishcon de Reya приняло на работу поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря  чему сотрудники могут все время  быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться  языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении  компании Cognex, разрабатывающей приборы  «зрения» для роботов, есть должность  директора по развлечениям. В обязанности  занимающей этот пост Кимберли Уиллард  и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12-15 часов.

Один из годовых отчетов  этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в  честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги  из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как  у многих ее конкурентов - 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект - превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

2. Мотивация искусством. У многих людей есть склонность  изо дня в день общаться  только с теми, с кем они  непосредственно связаны по работе, что не лучшим образом сказывается  на результатах. Искусство может  стать для таких людей средством,  инициирующим обсуждение общих  проблем, стать тем, что сводит  их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии,  покупает картины молодых перспективных  художников и спонсирует музыкальные  мероприятия. Подразделения этой  фирмы, расположенные в разных  странах, могут обмениваться приобретенными  картинами, благодаря чему их  сотрудники знакомятся и вступают  в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель  перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора  культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью  которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные  расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании - не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены на время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

3. Интерес. Для многих  людей важно, чтобы работа была  интересной. Вызовы и преграды  их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности  не очень много. Поэтому руководителю  нужно приложить немало усилий  к тому, чтобы сделать работу  подчиненных как можно более  увлекательной.

К примеру, Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать  интересные для подчиненных и  нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для  этого они сначала посещают эти  заведения: если это отель, то останавливаются  в нем на ночь, если ресторан - обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая деятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

4. Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации  является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать,  что его ценят как профессионала.  Однако повышение - не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.