Основные стадии конфликта и методов их разрешения

 

Анализ данных полученных в таблице 7 позволил сделать следующие выводы:   выручка от реализации продукции в 2011 году снизилась на  40% по отношению к 2009 году. Прибыль предприятие получило  только в 2009 году,  в 2010-2011 году  предприятие получило убыток.

Среднегодовая  стоимость   основных фондов увеличилась за анализируемый период на 33,27% в 2011 году по отношению к 2009 году. В отличии от основных фондов  оборотные активы,  снизились в 2010 году по отношению к 2009 году на 23%. Это говорит о том, что на предприятии формируется менее мобильная структура активов.

Производительность труда  снижается, тогда как заработная плата растет, что говорит о  преобладании  экстенсивных методов  повышения производительности труда. Показатель эффективности   так  же имеют  тенденцию  к снижению.

Оборачиваемость оборотных  активов зависит от   величины выручки и стоимости оборотных  активов.  Так как и выручка  и стоимость оборотных  фондов  за анализируемый период снизились, то и  оборачиваемость оборотных  активов соответственно снизилась.

Обобщая  итоги оценки  деятельности предприятия необходимо отметить: в 2010-2011 году предприятие имеет в качестве основного показателя  деятельности убыток, что отрицательно сказывается на расчетах экономической эффективности деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 АНАЛИЗ ЭТАПОВ  ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

      Проведенный  анализ стиля и методов управления на ООО  «Комбинат Сура» позволил сделать вывод, о том,  что стиль, используемый руководителем ООО  «Комбинат Сура» относится к авторитарному, то есть руководитель принимает единоличное решение, а  сотрудники исполняют приказ. Авторитет руководителя ООО  «Комбинат Сура» выстраивается скорее  на формальных иерархических положениях системы, то есть, по сути,  является бюрократическим.

Управление  на ООО  «Комбинат Сура»  можно охарактеризовать как осуществляемое с помощью задания цели.  Преимущества данного вида управления: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. К недостаткам данного вида управления относятся: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Конфликты в организации  могут различаться своей направленностью. По направленности конфликты делятся  на горизонтальные' (между работниками  одного уровня), 'вертикальные' (между  руководителем и подчиненными) и 'смешанные'.

И если при "горизонтальном" типе конфликта руководитель может  выступать в роли третейского  судьи и арбитра, определяя "правоту" оппонентов, то "вертикальный" конфликт такой возможности ему не оставляет. В этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через  призму конфликта и в любом  поступке по отношению к его оппонентам, участники конфликта и наблюдатели  будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень  сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к "вертикальным' конфликтам", стараясь в них не вступать. Руководитель обязан уметь предотвращать такие конфликты, гасить их уже на стадии конфликтной ситуации.

Объективных причин, для  возникновения конфликтов в организации  множество, ими могут быть: управленческие решения, организационные факторы, профессиональные споры, экономические  реалии работы конкретного предприятия.

Возникновение всех этих причин во многом может не зависеть от руководителя. Но его мастерство управленца, состоит  именно в том, что бы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них ситуации "конструктивных конфликтов".

А вот субъективные причины  конфликтов - всегда связаны с личностями, как самого руководителя, так и  персонала компании. Часто субъективной причиной конфликта становятся ошибочные  действия руководителя.

Условно такие действия можно  сгруппировать в три потока:

• нарушения служебной этики;
• нарушения трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Нарушение служебной этики, скорее свидетельствует о плохом личностном контроле руководителя, и  тут единственным советом для  него может стать проявление предельного  внимания к общепринятым в бизнесе  и в данной компании правилам "хорошего тона". Недопустимо, что бы невнимание начальника к таким "мелочам", как вежливое общение в подчиненными, корректная формулировка приказов и  распоряжений, соблюдение субординации, сложившейся в коллективе, стало  причиной возникновения конфликта.

Нарушение трудового законодательства, являясь по сути причиной субъективной (в конце концов, менеджера никто  не может вынудить пойти на нарушение  закона) попадает уже в правовое поле. Таких конфликтов проще не допускать изначально, поскольку  если действия руководителя идут в разрез с правовыми нормами, то разрешение конфликта может окончиться в суде. И вряд ли поспособствует созданию рабочей атмосферы и повышению авторитета руководителя.

А вот несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда - более тонкая материя. Действительно - где можно провести границу между "хорошим" и "нормальным" выполнением  поручения? Да к тому же многие менеджеры  убеждены, что стремление безукоризненно выполнять порученные им дела, заложено в подкорке подчиненных. Это их обязанность. И за что спрашивается их хвалить?

Эта типичная ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что  каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных  подкреплениях. Недаром в Англии существует поговорка: 'Невысказанная  благодарность - задержанный гонорар'.

И уж совсем гибельна, для  компании ситуация, когда заслуги  сотрудников сознательно приноситься  в жертву авторитету руководителя. В такой атмосфере выживают только приспособленцы и посредственности.

Напротив, высокий индекс доверия к компетенции своих  подчиненных, развитие в них самоорганизации  и ответственности, позволяет менеджеру  создать коллектив, способный эффективно работать и в его отсутствии. 
Еще одной субъективной причиной конфликта в коллективе может стать невнимание "к человеческому фактору".

Все это вместе или по отдельности приводит к межличностным  конфликтам, то есть к конфликтам на основе психологической несовместимости  работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого. Такие конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому единственный выход из них - развести работников по разным рабочим местам, чтобы  их действия объективно не пересекались, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

 Таким образом, проведя  анализ причин возникновения конфликтов на  ООО «Комбинат Сура» и несмотря  на достаточно жестко  формализованную систему  управления, основная доля конфликтов  происходит, как не странно, из за неудовлетворительного состояния  коммуникаций. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

 К другим потенциально  возможным причинам конфликтов на ООО  «Комбинат Сура» относятся: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, и как было сказано выше, плохая коммуникация.

Организационные мероприятия  по минимизации причин, порождающих  конфликт, корректируют неправильное распределение полномочий, неэффективную  организацию труда, систему стимулирования и т. д.

В качестве рекомендаций для  улучшения   рабочей обстановки в ООО  «Комбинат Сура» считаю необходимым предложить следующие мероприятия.

Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и  правильной постановке системы подбора  кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать  основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые  в организации. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться.

Помимо классической работы с документами, проводимой на ООО  «Комбинат Сура», уместно проводить 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.

Разъяснение требований к  работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на вас  большие надежды и хочу, чтобы  вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса  он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и  пределы полномочий. Причем все это  закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела  продаж премируют только за объем продаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные  расхождения между ожиданиями руководства  и действиями менеджеров по сбыту.

Возникающие раздоры между  отделами  нейтрализуются постановкой  общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение  системы оценки работы. Так, деятельность отдела  продаж лучше оценивать  не только по количеству реализованной  продукции, но и по объему и качеству предоставляемой для других подразделений  информации.

Хорошо сближают сотрудников  и корпоративные праздники, где  общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих  интересных тем, не связанных с работой.

И последнее – это обучение персонала навыкам бесконфликтного  общения.

Чаще, это тренинги или  специальные занятия, на которых  сотрудники учатся говорить о том, что  их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения  к определенной проблеме так, чтобы  другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

К мелким конфликтам, когда  можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник  обнаружил, что кто-то передвинул все  на его столе в надежде найти  необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Если бумаги на моем столе передвигают без  моего ведома, я начинаю злиться  и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед  уходом". Компоновка заявления от "я" состоит из события, реакции  человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" полезно  в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

Существуют и более  инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться  не на поиске виновных, а на самостоятельном  формировании путей выхода из сложной  ситуации. Работу с конфликтами в  рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется  в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития