Управление деятельности по повышению эффективности менеджмента предприятия гостеприимства (гостиница "Нефтяник")

Кроме того, выявление закономерностей  спроса на различные услуги отеля  «Нефтяник» с использованием инструментов бизнес-анализа позволяет оптимизировать ассортимент услуг и составлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории гостей.

Важно отметить, что стоит  одной гостиничной компании достичь  конкурентного преимущества, остальные  гостиницы тоже начинают подтягиваться  к ней. В связи с этим внедрение  АСУ «Эдельвейс» позволит отелю  «Нефтяник» более гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся спрос и условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся спросом предложения.

2. Повышение производительности.

Повышение производительности труда в отеля «Нефтяник» будет достигнуто благодаря оптимизации использования ресурсов гостиницы, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

Создание интегрированной  гостиничной информационной сети, в  центре которой находится «Эдельвейс», позволяет свести к минимуму необходимость  дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при  ручном вводе данных. Экономия труда  даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму  денег, не говоря уже об избежание  дорогостоящих ошибок. Ожидается, что  система «Эдельвейс» приведет к  росту производительности труда  персонала службы приема и размещения отеля «Нефтяник» на 15% за счет использования системы «Эдельвейс» в процессе работы с клиентами, формированию документации и анализа номерного фонда. Возможности систем по организации работы позволит более правильно планировать загрузку обслуживающего персонала. Ожидается рост производительности труда горничных на 18%.

Но наибольшей отдачи можно  ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, что  достигается благодаря оптимизации  информации, используемой в управленческом процессе. «Эдельвейс» содержит множество  управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетами генеральный директор отеля «Нефтяник» может более точно определить позиционирование гостиницы, динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.

3. Максимальное использование  имеющихся ресурсов.

Основным ресурсом отеля  является его номерной фонд, и правильное управление процессом бронирования позволит его использовать наиболее эффективно. В данном случае большое  внимание нужно уделить, как уже  говорилось ранее, возможностям бронирования с собственного Интернет-сайта отеля, ведь это самый экономически выгодный канал бронирования, тем более  что создан новый сайт и проводится его поисковая оптимизация. Для  достижения оптимальной загрузки номерного  фонда отеля «Нефтяник» рекомендуется бронировать не конкретные комнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. «Эдельвейс» позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а не по конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а не комнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронировании или поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в гостинице не оказывается ни одного номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только в первую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.

Максимизация отдачи от номерного  фонда достигается и благодаря  возможности АСУ «Эдельвейс»  оценивать ожидаемый процент  незаездов по каждой категории гостей или сегменту рынка и устанавливать  соответствующий допустимый процент  перебронирования, а также вести  листы ожидания. Отель «Гостиный двор» еженедельно теряет 3-5% броней от незаезда, с помощью АСУ «Эдельвейс» этот показатель можно если не свести к 0-1%.

Таким образом, определим  количественно эффективность от внедрения системы «Эдельвейс».

1. Рост доли постоянных  клиентов с 7 до 15% приведет к  росту выручки отеля «Нефтяник» на 5%.

Прирост выручки = Выручка  2010 х 0,05 = 1627,27 тыс. руб. (3.1)

2. Рост производительности  труда не приведет к существенному  росту эффективности, т.к. гостиничные  услуги не могут быть реализованы  в большем объеме, чем это требуется  постояльцам, однако, может быть  получен рост реализации дополнительных  услуг и рост удовлетворенности  клиентов от процесса обслуживания. Таким образом, ожидаемый рост - 2%.

Прирост выручки = Выручка  2010 х 0,02 = 650,91 тыс. руб. (3.2)

Рост производительности будет проявляться и в том, что при росте выручки (т.е. загрузки гостиницы и реализации дополнительных услуг) не потребуется прием на работу нового персонала, т.к. существующий персонал будет справляться со своими обязанностями  за счет оптимизации рабочего процесса.

3. Рост использования  номерного фонда.

«Эдельвейс» позволит сократить  «простой» номерного фонда на 4%, что приведет к росту выручки  на 3%.

Эффективность = Выручка  2010 х 0,03 = 976,34 тыс. руб. (3.3)

Таким образом, ожидаемый  рост выручки на 10%.

Ожидается, что за счет проведения диагностики качества обслуживания и разработки стандарта обслуживания будет получен прирост выручки  в размере 10%. Данный прирост выручки  был озвучен компанией «Институт  гостеприимства» при проведении предварительных переговоров о  проведении диагностики и разработке стандарта обслуживания.

Обучение персонала приводит в среднем по отрасли к росту  выручки на 3-5% (по данным специалистов, которые проводят указанные в  работе семинары). Примем рост выручки  в размере 4%.

На предложение дополнительных услуг возлагается незначительный рост в размере 1%, т.к. они «работают» в целом на рост удовлетворенности, а не на рост выручки гостиницы.

Таким образом, суммарно можно  ожидать роста выручки гостиницы на 25%.

Как видно, предлагаемые мероприятия  привет к росту выручки на 125%, при этом рост себестоимости окажется ниже роста выручки, и приведет к  росту балансовой и чистой прибыли, а также рентабельности деятельности и рентабельности продаж.

Рассчитаем показатели, характеризующие  эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли):

чистый доход:

 

ЧД= ЧП-К = 4132,4 – 364,5 = 3767,9 тыс. руб.,

 

где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль  вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 4132,4 / 364,5 = 11,34;

срок окупаемости (число  лет, необходимых для того, чтобы  чистая прибыль сравнялась с величиной  инвестиций):

Ток = К / ЧП = 364,5 / 4132,4 = 1,07 мес.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности  предложенных мероприятий по повышению  качества обслуживания в гостинице.

 

Заключение

На сегодняшний день, перспективы  у малых гостиниц есть, но в основном у тех, что уже имеют имя, репутацию, прочно вошли в рынок, обладают хорошей  клиентской базой и развивают  ее. Тем же, которые только входят в рынок, будет труднее: расходы  очень велики, цена на недвижимость и ее содержание растет, срок окупаемости, цена входа на рынок выросли в  разы. Проблема малых гостиниц - о  них мало знают, особенно гости из регионов. И многие компании боятся сотрудничать с малыми гостиницами: это чисто психологический барьер, недоверие к частным маленьким  компаниям, отсутствие гарантий.

Главное преимущество малых гостиниц - это домашняя атмосфера. Когда человек  постоянно ездит в командировки, то ему нужно, чтобы обслуживание было более личным. Второй плюс малых  гостиниц в том, что, поскольку их много, то и шансы найти малый  отель, расположенный ближе к  месту назначения, существенно возрастают. Еще один немаловажный момент - это  приватность. По крупной гостинице  постоянно ходит большое количество людей, а многие постояльцы малых  гостиниц, особенно успешные и богатые, предпочитают тишину. Малые отели  в основном рассчитаны на индивидуальных туристов.

К услугам клиентов размещение в удобных номерах различных  ценовых категорий. Численность  персонала гостиницы «Нефтяник» невелика, что обусловлено его небольшим номерным фондом (32 человека).

Загрузка гостиницы «Нефтяник» довольно высока, однако, есть потенциал ее роста - среднегодовая загрузка за 2010 год составила 87%. Цены в гостинице «Нефтяник» соответствуют рыночным, при этом среди конкурентов находятся на среднем уровне

В ходе проведенного исследования были выявлены недочеты в обслуживании клиентов малой гостиницы, однако, они  не являются критичными, но в то же время, влияют на удовлетворенность клиентов. Внешняя среда в целом может  быть оценена как среднерисковая. При условии проведения эффективной  маркетинговой политики, поддержании  стабильного качества предлагаемых гостиничных услуг, экономии затрат, эффективной ценовой политики и  постоянном совершенствовании процесса обслуживания, малые гостиничные предприятия имеют высокие шансы на успешное функционирование. Конкурентный анализ показал, что требуется совершенствование деятельности гостиницы, при этом конкурентоспособность является средней и требуется ее повышение.

Исследование деятельности ООО «Нефтяник» показало, что гостиница является стабильным предприятием, однако, требуется совершенствование его деятельности. В рамках диплома для гостиницы «Нефтяник» для повышения качества обслуживания предложено: провести диагностику качества обслуживания и разработать его стандарт; провести обучение персонала; внедрить новую АСУ; внедрить новые услуги.

Проведенные расчеты показали высокую эффективность предложенных мероприятий, что позволяет рекомендовать  их к внедрению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 5.
2. Ильин В. Система управления качеством. Российский опыт. – М.: Вектор, 2009.
3. Кабушкин И.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2011.
4. Килошенко М. Мини-отель как антикризисная мера // Современный бизнес. Отель. - №1-2. - 2011.
5. Коровина Е.Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. – 2010. - № 2.
6. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2009.
7. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.- М.:Инфра-М, 201.
8. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2010.
9. Новаторов Э.В.. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - №3.
10. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009.
11. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2010.
12. Скобкин С.С. На пути к качеству // Парад отелей. - №4. – 2009.
13. Фомин В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. Учебник для вузов. - М.: Ось-89, 2011.
14. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Наука, 2010.