Теоретичні основи стратегічного планування розвитку послуг у підприємств готельного господарства

Для визначення вартості послуг розміщення у номері певної категорії в готелі „Рів’єра”  застосовуються такі розрахунки:

• визначення загального обсягу витрат, що відносяться на собівартість послуг розміщення готелю;
• ділення цих витрати на загальну корисну площу житлового фонду і тим самим визначення собівартості одного кв.м. площі;
• собівартість одного кв.м. множиться на площину номеру певної категорії і визначає собівартість послуги проживання у певному номері;
• додання в ціну прибутку, яка складає 20% від собівартості;
• до суми додається вартість сніданку;
• нарахування ПДВ 20%.

Планова калькуляція  послуги розміщення в готелі „Рів’єри”  розраховується за такими показниками:

• прямі експлуатаційні витрати;
• загальні експлуатаційні витрати;
• експлуатаційна собівартість загального обсягу послуг;
• адміністративні, збутові витрати та інші загально господарські витрати;
• повна собівартість послуг розміщення;
• планова сума прибутку до оподаткування;
• вартість послуг розміщення в оптових цінах підприємства як сума повної собівартості й прибутку до оподаткування;
• сума ПДВ;
• відпускна вартість основних послуг готелю.

Туристичні послуги  мають специфічний характер, на який впливає такий фактор як сезонність. Якщо попит перевищує пропозицію, ситуацію не можна виправити, узявши, як в промисловості, товар зі складу. Аналогічно, під час низького попиту неможливо створити запаси послуг для їх використовування в піковий період.

Тому послуга вимагає  розробки стратегії, яка забезпечила б вирівнювання попиту і пропозиції на ринку послуг. Існують різні шляхи досягнення ринкової рівноваги. В готелі „Рів’єра” використовують наступні методи: встановлення диференційованих цін, знижок, використовують різні стимули, які дозволяють рівномірно розподілити попит в часі, також використовують такий спосіб управління попитом як – введення системи попередніх замовлень на послуги. В період піку попиту готель збільшує швидкість обслуговування, пропонує додаткові послуги, щоб полегшити клієнтам очікування основної послуги. Тому при формуванні цін на послуги готель приділяє велику увагу вивченню і аналізу цього фактору (сезонність).

В готелі „Рів’єра” існують два  сезони попиту:

високий сезон – 01.03.-04.07, 06.09-30.11;

низький сезон – 15.01-28.02, 05.07-05.09, 01.12-20.12.

Як ми бачимо готель „Рів’єра”  досить сильно залежить від сезонності, але на жаль вирішити цю проблему досить таки складно, оскільки основні клієнти  готелю – це ділові люди, які ділять заздалегідь розплановують свій рік (основну частину року у них займає робота, але вони також люблять добре і довго відпочивати і для цього переважно виділяють літні місяці, також вони полюбляють новорічні свята і відають перевагу проводити їх вдома з родиною, а не у роз’їздах). Але готель намагається поліпшити ситуацію в період низьких сезонів, залученням клієнтів з різноманітними інтересами (проведення Нового Року, проведення різноманітних подій в готелі – весілля тощо, широким асортиментом знижок). Отже відповідно в „робочі” місяці готель працює за підвищеними цінами (окрім вихідних і п’ятниці), а в період „літніх канікул” за зниженими (та ще й плюс вихідні – 20%), звичайно ж чим „елітній” номер тим більша і знажка на нього у низький сезон: якщо президентський номер у будній день в високий сезон крштує 806 євро, то у низький сезон, та ще й у вихідний день його можна отримати за 586, а якщо клієнт ще є постіним гостем, то ще дешевше (можливо навіть і за 500 євро).

Система знижок

Маркетинговим відділом була розроблена спеціальна Програма Постійного Гостя в готелі „Рів’єра”.

Постійним гостем є той  клієнт готелю, який мав вже більше 5 візитів за рік, такому клієнту  надається номер за зниженими  цінами (за цінами вихідного дня  – 20 %), але також можлива ще більша знижка (про це потрібно домовлятися або з керівником відділу продажів, або з працівником по бронюванню). Постійного гостя вносять до інформаційної бази даних проживаючих (з позначенням постійний), при цьому йому надаються певні переваги у порівнянні з іншими клієнтами (більша знижка на проживання - 20% +, знижки в ресторані і барі, корпоративні знижки тощо).

Також в готелі використовують різноманітні спеціальні „пакети”: весілля (проведення весілля на літній терасі чи в ресторан, + молодятам номер  з пізнім виїздом, шампанське і цукерки в номер, яки буде спеціально для них урочисто оздобленим), конференції, семінари (проведення конференції, симпозіумів тощо, з подальшим проживанням і харчуванням, „йде” як корпоративна програма (залежить від кількості учасників) і їм надаються певні знижки на проживання і харчування), зустріч Нового Року (новорічний вечір, шоу-програма, і ще плюс номер).

На жаль, в даній  ситуації (криза) усі намагаються  „вижити” як можуть, так само і готель „Рів’єра” приблизно місяць назад  підвищив свої ціни. В основному ці підвищення стосувалися додаткових послуг: були підвищені ціни в ресторані і барі (10-15 %), збільшена ціна на масаж (майже на 30 %), ціни на проживання змінилися не набагато (виросли на 10-15 євро), оскільки в низький сезон і без того клієнтів бракує, а якщо суттєво підвищити ціни на основні види послуг, то можливо втратити і тих клієнтів, ось тому вони й досі „висять” на одному рівні.

 Також можна віднести маркетингові стратегії розповсюдження готелю „Рів’єра”

В готелі „Рів’єра”  використовується два типи маркетингових систем розповсюдження:

- традиційна маркетингова  система (70 % продажів);

- вертикальна маркетингова  система розповсюдження послуг (30 % продажів).

Традиційна система  складається з одного незалежного  виробника (готель „Рів’єра”, який надає різноманітні готельні послуги), а також середовища оптових і роздрібних торгівців (турфірм, туроператорів), кожен учасник такої системи самостійний і неконтрольований іншими і кожен з них переслідує основну ціль – максимізацію прибутку. Саме по такому принципу і працює готель „Рів’єра”, оскільки більшість своїх клієнтів він обслуговує напряму („сам”), а лише невелику частину через посередників, це призводить до збільшення прибутку і мінімізації витрат на посередників.

Основні переваги даної  системи:

а) незалежність учасників  ринку;

б) максимізація прибутку;

в) мінімізація витрат на посередників.

Недоліки даної системи:

а) кожен працює „на  себе”;

б) головне збільшення прибутку, а якість і рівень обслуговування на „другому місці”;

в) не зацікавленість учасників у кінцевій системі розподілу.

Але також готелем  використовується і вертикальна  маркетингова система.

Вона діє як єдина  система, включає виробника (готель), оптовиків і торговців (турфірми, туроператори), учасники зацікавлені  у досягнені спільних цілей і інтересів у кінцевій системі розподілу. Один учасників виступає в головній ролі (готель), тобто цілком або частково координує і контролює функції всієї системи збуту.

Готель „Рів’єра”  виступає у даній системі головним виробником готельних послуг, а турфірми і туроператори продавцями своїх турів, пакетів турпослуг, серед яких є готельні послуги надані готелем „Рів’єра”, наприклад, турфірма пропонує „виставковий тур (бізнес тур)”, який включає відвідання виставок, конференцій, симпозиумів тощо, із подальшим проживанням і харчуванням у готелі „Рів’єра”, а також деякий набір додаткових послуг.

Вертикальна маркетингова система готелю має наступний  тип – договірний. Тобто, готель „Рів’єра” уклав договори (контракти) на надання послуг проживання, та можливо інших послуг з різними турфірмами, де зазначив усі умови договору (відповідальність і обов’язки сторін, матеріальну винагороду кожної зі сторін у „частковому” значенні, штрафи, гарантію тощо).

Переваги даної системи:

а) чітко сформована система  збуту;

б) кожен відповідає за свою роботу (турфірми за продаж турів, готель за якість і рівень обслуговування);

в) усе документально  оформлено, „за договором”.

Недоліки даної системи:

а) витрати певної частки прибутку за роботу посередників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                               Висновки та пропозиції

Головними перевагами стратегічного  планування є:

- зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

- орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

- визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

- свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

- розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного  планування є:

- підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;

- надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

- розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

- завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;

- сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного  застосування системи стратегічного планування:

- відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

- відсутність альтернативних планів:

- недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного

слабо розвинена система  поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

- догматична гіперболізація значення цифрових показників;

- недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

- недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг  і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей  процес було спрямовано на виявлення  так званих «бар'єрів» стратегічного  планування та формулювання найпоширеніших

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент

2.http://www.rivierahotel.com.ua/ru

Азгальдов Г.Г. Як покращити  послуги в наших готелях? // Все  про готелі України, № 3, 2005. – 38 с.

3.Алейнікова Г. М.  Організація та управління турбізнесом:  Учб. посібник. – Х.: Олді-Плюс, 2005. – 184 с.

4.Александрова А. Ю.  Міжнародний туризм: Підручник / А. Ю. Александрова. – М.: Аспект  Прес, 2002.– 470 с.

5.Байлик С.И. Гостиничное  хазяйство: проблемы, перспективы. Сертификация. ВИРА-Р „ Альтерпрес”. – К. 2007-254с.

6. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. «Менеджмент організації», Київ, 2005

7.Василенко В. А., Ткаченко  Т. І. «Стратегічне управління», Київ, 2004

8. Ремеслова О.Л. (ДонНУЕТ, Донецьк) -Методичний підхід до визначення корпоративної стратегії підприємства готельного господарства

9. http://tourlib.net/books_ukr/roglev07-2.htm

10. http://uk.wikipedia.org/wiki/Стратегічне_плануванняа