Стратегия и тактика конкурентной борьбы на рынке ресторано-гостиничных услуг

Более четко определить и разработать конкурентную стратегию  для предприятий РГБ позволяет  использование базовой стратегии М. Портера. Результаты анализа рынка гостиничных услуг могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно впоследствии произвести их конкретный выбор.

Рис. 2. Матрица по выбору базовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие предприятиям РГБ приемлемый уровень прибыльности:

 

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия  обычно выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла гостиничных услуг:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

 

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма РГК, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.
3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия РГК. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание".

Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического развития малых  фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно, например, для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие  выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос.

И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:

• анализ внешней и внутренней среды организации;
• анализ покупательского спроса;
• анализ конкурентов.

Предприятие РГБ  должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа  проводится выбор стратегии, которая  наиболее подходит для организации  с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям  высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГК.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует  большого внимания и тщательного  анализа факторов, влияющих на деятельность организации,     для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в  принятии управленческих решений в  условиях  постоянно изменяющейся   внешней    среды, в которой ведет свою деятельность организация. 

  Значение    рыночной  стратегии для деятельности организации РГК не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.

С учетом выбранной стратегии  тактика конкурентной борьбы для  предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии:

1. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;

2. Повышение качества  обслуживания и увеличение перечня  услуг;

3. Активизация рекламы,  создание бренда;

4. Использование средств  и методов бенчмаркетинга в  стратегии следования за лидером;

5.  Повышение эффективности менеджмента;

6. Модернизация, реконструкция  и совершенствование условий  проживание;

7. Снижение и/или повышение  цен и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет  являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Исследование услуг гостиницы «Центральная»

2.1 Характеристика гостиницы «Центральная»

В настоящее время  гостиница Центральная»- это шестиэтажное здание,     находящееся в центральной части города. Рядом, в пяти минутах ходьбы, находится один из крупнейших в городе транспортных узлов (станция метро, остановки автобусов, трамваев, троллейбусов, маршрутных такси). По месту расположения гостиница занимает одно из самых выгодных положений среди гостиниц г. Новосибирска и поэтому всегда пользуется спросом у приезжих.

Гостиница «Центральная»  является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 630009, г. Новосибирск, ул. Ленина 3.

      На первом этаже гостиницы располагается стойка регистрации (reception), где операторы службы приема и размещения встречают и оформляют гостей. Также здесь находится небольшой холл с мягкой мебелью, журнальные столы для заполнения клиентами документации при оформлении, банкомат. Справа от входа – ресторан «5nizza», слева сувенирный магазин «Галерея подарков». Эти площади сдаются в аренду гостиницей. Арендуют помещения также ресторан быстрого питания «Блинок», залы игровых автоматов «Вулкан», кафе «Папирус», бар «Суши - терра».

      На втором этаже гостиницы находится комната переговоров, административные помещения и кабинеты, авиа-касса и парикмахерская «Успех-2», примерно 80 % занято под номера.

Остальные этажи полностью  заняты под номера, исключая комнаты  дежурных и бельевых, на всех этажах находятся небольшие холлы для отдыха. На третьем этаже располагается кафе-бар, часы работы с 07-00 до 22-00.

Штат: Всего в гостинице   63 чел.

 

 

 

Таблица 2. Цены на номера и места  в гостинице "Центральная"
на 01.05.2011 г.
Категория номера		Цена	Цена	Наименование услуг,
		одного	номера	входящих в цену
		места	за 1	номера
			сутки
ВЫСШАЯ кат.		3900,00	3900,00	Двуспальная кровать
				(160*200)
				холодильник, ТВ,
Дополнит. место				телефон, душ, ванна
ВЫСШАЯ кат.	без завтрака	1750,00	3500,00	кровать (90*200)
2х местные				холодильник, ТВ,
	с завтраком	1900,00		телефон, душ, ванна
ВЫСШАЯ кат.	без завтрака	1600,00	4800,00	кровать (90*200)
при размещении				холодильник, ТВ,
3х человек	с завтраком	1750,00		телефон, душ, ванна
1 категория	без завтрака	1350,00	2900,00
Двухместный				кровать (90*200)
	с завтраком	1500,00		холодильник, ТВ,
1 категория	без завтрака		2500,00	телефон, душ, ванна
Одноместный
	с завтраком		2650,00
3 категория	без завтрака		1100,00	холодильник, ТВ,
Одноместный				телефон, умывальник
	с завтраком		1250,00
3 категория	без завтрака	600,00	1200,00	холодильник, ТВ,
Двухместный				телефон, умывальник
	с завтраком	750,00
3 категория	без завтрака		1000,00	холодильник, ТВ,
Одноместный				телефон, умывальник
	с завтраком	1150,00

 

Плата за бронирование взимается  с лиц, прибывших в гостиницу, единовременно в размере 25% от цены бронируемого номера (места) в сутки.

Цены включают  НДС 18%.

Расчетный час 12.00

Дополнительные услуги:

1)   доставка в номера горячих и холодных блюд и напитков из ресторана;

2)   кафе-бар;

3)   парикмахерская;

4)   бытовые услуги: мелкий ремонт одежды, стирка, утюжка;

5)   гладильная комната;

6)   прокат постельного белья.

В будущем планируется  расширить спектр дополнительных услуг.  

Анализ внутренней среды  организации

В гостинице 186 номеров - от недорогих одно- и двухместных  номеров до двухкомнатных номеров  высшей категории.

На первом этаже находится  ресторан: Завтрак «Шведский стол»  не включен в стоимость проживания.

Почасовая оплата номеров  до 18-00, после 18-00 оплата за половину суток.

Для организаций, заключивших  договор с гостиницей, существуют особые условия бронирования. А именно, бронь взимается в размере 10% от стоимости первых суток.

Миссия предприятия  на рынке сервисных услуг, организационная  структура предприятия.

Миссией в широком  смысле является предоставление услуг  размещения, а также обеспечение  комфортного проживания гостям. 

Миссией в узком смысле является предоставление клиентам наилучшего сервиса, на который способна гостиница, в сфере проживания, питания и  оказания основных и дополнительных услуг для поддержания рентабельности гостиницы и ее процветания на рынке гостиничных услуг. Обеспечение клиента необходимой информацией, обеспечение безопасности и т.д.

В гостинице служба бронирования выделена отдельно от службы приема и  размещения. Она состоит из двух человек, которые заменяют друг друга  два через два дня. Менеджеры этой службы принимают заявки на бронирование номеров и мест в номерах от потенциальных клиентов по телефону, факсу или электронной почте, через агента бюро и т.д. Кроме формального сбора заявок отдел бронирования  изучает спрос на гостиничные места.

Отдел бронирования постоянно  взаимодействует со службой приема и размещения, которая дает информацию о загрузке номеров в текущее  время. В свою очередь менеджеры  отдела бронирования предоставляют  информацию о количестве забронированных  номеров на ближайший период времени. Таким образом, осуществляется взаимосвязь между службами, что способствует оптимальной загрузке гостиницы.