Система мотивации персонала в гостинице "Форест Инн"

4. Позволяет ли система  увязывать выплаты с конкретными  результатами? Начала ли компания  лучше работать после введения  системы? Выросли ли прибыли?  Доля на рынке? Получен ли  прирост эффективности благодаря  системе (хотя бы частично)?

Если в организации  разработаны различные системы  оплаты труда и поощрения для  различных уровней структуры, то это означает вероятность того, что  среди различных групп работников будет формироваться различное  отношение к системе поощрений, применяемых на практике. Это в  свою очередь связано с тем, что  существуют различия в том, насколько  руководство доверяет и какую  роль оно отводит каждому конкретному  работнику. В результате, каждый работник по-своему ощущает степень своей  причастности к данной организации.

В США практически во всех организациях существуют различия в  системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие  должности на высших уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных  решений.

Работники низовых звеньев  попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты  повременной зарплаты за рабочую  неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в организациях для этой категории  работников ведется учет рабочего времени  и происходит формирование фонда  заработной платы. Руководящие же работники  получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым работникам низших звеньев выплачивается почасовая  заработная плата, было принято в 30-е  годы, чтобы защитить эту категорию  трудящихся от эксплуатации со стороны  управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить  к неожиданным результатам в  формировании у менеджера представления  о том, как его подчиненные  относятся к организации, в которой  они работают. Он может повлиять на ощущение своей деятельности в  структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью  которого компании стремятся сгладить законодательно установленные различия в системе оплаты труда между  руководящими работниками и работниками  низших звеньев, является перевод всех сотрудников на получение окладов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработную плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеется прослойка работников самого низшего звена, для которых  остается в силе система почасовой  оплаты труда.

Пример для сравнения, недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности способствовал  принятию новой системы на всех ведущих  автомобилестроительных фирмах США. Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между отдельными группами работников, она, по крайней  мере, способствует предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей ответственностью относиться к своему рабочему времени. Такой  подход к делу позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей  компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы оплаты труда, основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда  может повысить степень доверия  к компании.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оплаты труда и поощрений, разработанная  компанией. Многие ведущие компании, имеющие такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах. Кроме того, различия в системах материального стимулирования могут быть вызваны стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода, получаемого высокооплачиваемыми категориями работников.

Вопросы внутреннего и  внешнего паритета в материальном стимулировании. Для того, чтобы поддерживать состояние  удовлетворения оплатой труда у  работника, фирма должна установить примерный паритет в оплате различных  групп работников с сопоставимыми  условиями труда. Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних  могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые  специалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более  высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержание равенства  в зарплате также достаточно высоки.

Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой  к заработной плате и системе  поощрений сотрудников, рассматривается  высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания  внешнего паритета в этой области, что  само по себе является делом достаточно сложным.

К примеру, выплата руководящим  и другим талантливым работникам компенсаций в форме, напоминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и повышение  собственной зарплаты. Некоторые  компании, как например IВМ, придают  большое значение системе компенсаций. Однако большой объем общих компенсационных  выплат не гарантирует закрепления  на фирме лучших работников. Для  того, чтобы удержать их на предприятии, им следует платить больше, чем  тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно быть значительным. В то же время, среди возможных  последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать  разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также  потерю доверия к самой системе.

Неравенство оплаты внутри организации может привести ко внутренним конфликтам, которые будут отнимать массу времени и энергии у  руководителей организации.

Таким образом, руководство  компании всегда должно выбирать золотую  середину в вопросах эффективности  материального стимулирования как  такового и поддержания внутреннего  и внешнего паритета в оплате труда  своих сотрудников. Возможно, что  линейные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним паритетом  фирмы в вопросах оплаты труда  с тем, чтобы привлечь в свои подразделения  наиболее талантливых работников.

Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление ЧР в  рамках организации, оказываются в  положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность  контролировать стратегическую линию  развития компании. Они настаивают на разумном сочетании морального и  материального стимулирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в  случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работникам.

Однако на сегодняшний  день не существует полного решения  этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения  конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию

3.2 Разработка системы  нематериального стимулирования

1. Предоставление пособий.

2. Награды и статусные  различия.

3. Психологические способы  стимулирования.

Рассмотрим последовательно  эти методы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или  так называемый «социальный пакет».

К пособиям относятся:

1) Дополнительные пособия  (за неотработанное время):

·  отпуска и каникулы;

·  оплата больничных листов;

·  выплата при увольнении;

·  страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине);

2) Выплата страховок:

·  компенсации при несчастных случаях;

·  страхование жизни;

·  госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности;

3) Льготные услуги:

·  персональные услуги (кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия);

·  льготы, связанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения, и пр.);

4) Пенсионные схемы.

Одна из проблем предоставления пособий и льгот связана с  планированием и ограничением затрат предприятия.

Другая проблема — адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может  восприниматься сотрудниками как нечто  само собой разумеющееся, а не как  часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение всегда  имеет символический смысл. Это  значит, что ценность награды  определяется не ее материальной  стоимостью (вещи или услуги), а  ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит исключительный  характер и вручается за выдающиеся  результаты работы сотрудника. То  есть, вне зависимости от характера  награды получить ее могут  только отдельные сотрудники  и только за достигнутые результаты. В противном случае этот метод  теряет свою мотивирующую силу.

Виды наград:

1) Награды в материальном  выражении: подарки, сувениры, ордена  и медали и пр.;

2) Награды в виде знаков  отличия, предоставляющих сотруднику  возможность отличаться от своих  коллег по каким-либо признакам  (например, статусным): индивидуальные  и групповые звания, атрибутика  компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение  фотографии на доске почета  или сайте компании и т. д.;

3) Предоставление льгот,  услуг или привилегий: путевки  на отдых, билеты на концерт,  возможность использования служебного  автомобиля, повышение по службе  и т. д. 

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически»  всем сотрудникам.

По мнению Э. Деси, деньги не могут мотивировать, они могут  только контролировать деятельность человека. «„Деньги говорят“, — если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение  и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы — например, как схема бонусов  — тем более вероятно, что это  будет иметь негативные последствия» (Desi E., 1995, p. 55).

Говоря о психологических  способах мотивирования сотрудников, нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация  — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая  содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится  к достижениям и автономии  в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы  материального стимулирования и  т. п.) воспринимаются сотрудником как  противоречащие автономности, и поэтому  активность и интерес в таких  видах деятельности снижается.

В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть о  теориях Х и У, выдвинутых Д. Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить  на две основные группы:

·  сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;

·  сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих  подчиненных, так он к ним и  относится, и, в конечном счете, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления  о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых  сотрудники могли бы наиболее полно  реализовать свой потенциал, а также  к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная  внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.

Она включает три уровня:

1) ключевые характеристики  работы, которые вызывают...

2) основные психологические  состояния, в свою очередь ведущие  к...

3) личностным и рабочим  результатам (которые представлены  на схеме №1).

 

Подробнее остановимся на каждом из уровней.

Ключевые характеристики работы включают:

1. Разнообразие умений  — та степень, в которой  работа требует разнообразных  видов активности, подразумевающих  использование ряда различных  умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений  повышает субъективную значимость  работы для человека.

2. Идентифицируемость задания  — степень, с которой работа  требует завершения целостной  и определенной задачи, или этапа  работы от начала и до конца,  с видимым результатом.

3. Значимость задания  — степень, в которой задание  имеет существенное влияние на  жизнь или работу людей как  в данной организации, так и  во внешнем окружении.

4.Автономность — та  степень, в которой работа предоставляет  реальную свободу, независимость  и возможность действовать по  своему усмотрению в планировании  работы и определении способов  ее выполнения.

5.Обратная связь —  та степень, в которой выполнение  заданий сопровождается получением  прямой и ясной информации  относительно эффективности работы.

Основные психологические  состояния:

1. Переживаемая значимость  работы — та степень, в которой  работа переживается человеком  как значимая, полезная и стоящая.

2. Переживание ответственности  за результаты работы — степень,  в которой человек чувствует  себя лично причастным к результатам  работы и ответственным за  них.

3. Знание результатов  — степень, в которой человек  знает и понимает, насколько эффективно  он выполняет работу на всем  ее протяжении.