Система мотивации персонала в гостинице "Форест Инн"

Описанные характеристики работы приводят к высокой степени переживания  основных психологических состояний, что приводит к следующим результатам:

·  повышается внутренняя рабочая мотивация;

·  повышается качество выполнения работы;

·  повышается удовлетворенность сотрудников работой.

Итак, согласно данной модели человек переживает положительные  эмоции в той степени, в которой  он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация  будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая  потребность индивидуального роста  у сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации  сотрудников кроется огромный потенциал. Гостиница “ФОРЕСТ” уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников  и по возможности не демотивирует их, гостиница стала для сотрудников  «вторым домом». В таких компаниях  как гостиница ФОРЕСТ сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе и трудиться  на ее благо, даже если какие-то моменты  их не устраивают.

3.3 Расчет эффективности  предложенных мероприятий

Система морального и материального  стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение  трудовой активности работающих и, как  следствие, повышение эффективности  труда его качества. Для значительного  числа российских предприятий при  сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального  вознаграждения.

Разделение заработной платы  на основную, выплачиваемую в зависимости  от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального  вклада работников, способствует более  объективной оценке количества и  качества труда персонала. Система  стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников гостиницы «ФОРЕСТ» для оценки относительной  значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила  материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить  дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить  премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

·  во-первых, исходя из описания трудовых функций в гостинице “ФОРЕСТ” должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

·  во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

·  в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников гостиничной  сферы формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность  убеждать клиентов, осуществлять эффективные  межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие  повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические  реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность гостиниц и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что  если на гостиницу “ФОРЕСТ” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших  результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для  данной категории работников должна включать в себя дополнительные к  зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

·  мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

·  удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

·  демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем к примеру отдел приема и размещения гостиницы «ФОРЕСТ», администратор, был стимул приносить  предприятию большую прибыль  необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 4.

Таблица 4.

Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме  заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%

 

Надбавки за выработку  подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в  квартал, повышаясь или понижаясь  в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться  отдельно, а затем интегрироваться  в общую оценку, влияющую на процент  надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости  от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 625000 рублей с одной смены  администратора (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и  т.д.

Если смена администратора норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить  такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод “Дельфи” – метод  формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что  те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься  решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных  людей, а не на точной и строгой  теории.

В методе предусматривается  создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить  информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных  усредненных оценок и пояснений  экспертов, высказавших противоположные  точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической  группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных  результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство гостиницы ФОРЕСТ может  определить величину материального  вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности  своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние”  точки зрения, давших самую высокую  и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов —  медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует  разброс экспертных оценок, и тем  самым характеризует согласованность  точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской”  процедуры экспертам предъявляется  усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших  “крайние” точки зрения. Обоснования  принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения  дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую  группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки  общего интервала, то он должен подтвердить  достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных  оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому  эксперту предоставляется распределение  оценок третьего тура, и он должен снова  представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Для выбора направления совершенствования  системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Результаты, а также ранжированный  ряд представлены в табл.5.

Таблица 5.

Результаты первого  тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
Ранжированный ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

 (1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

 (2)

 

где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

 (3)

Нижний квартиль Q0,25=1200

Верхний квартиль Q0,75=2500

Вторуй тур.

Таблица 6.

Результаты второго  тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100	1200	1300
Ранжированный ряд	900	950	1000	1100	1200	1200	1300	1400	1500	1900	2000	2000	2200	2600

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: n=33,6%

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Третий тур.

 

Таблица 7.

Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированный ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: n=13,1

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Таблица 8.

Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал (тыс.руб.)	Средняя оценка в  туре (тыс. руб.)	Вариация,%
1	1200 – 2500	1864,3	35
2	1100 – 2000	1517,8	33,6
3	1100 - 1350	1221,4	13,1

Так как после третьего тура достигнута высокая степень  согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы  стимулирования следует проводить  в соответствии с аргументами  приведенными экспертами выше, т.е. с  помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Следовательно премия из фонда  директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться  она должна по его усмотрению.

Например, в феврале 2010 г. план выработки был перевыполнен сменой администратора на 10%, кроме  того данная смена принесла большой  доход, среди аналогичных смен, и  более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может  быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе  стимулирования труда:

·  по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12670 руб.

·  надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.

·  весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.