Система мотивации персонала в гостинице "Форест Инн"

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником  функциональных обязанностей, что  обеспечивает бесперебойную работу  всего предприятия в плановых  заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с  целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

1.  Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Выводы к разделу 2

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые  работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно  же, важную роль, но производственный успех  зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать  нормальные для человека условия  труда, заинтересованность работника  в результатах труда и в  результатах работы предприятия. Кроме  того, организация труда призвана создавать на предприятии системы  труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность  имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий  момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а  для другого более важно такой  фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким  образом замотивировать каждого  конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации  будут эффективнее и станут лично  значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный  потенциал, на который можно и  нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать  свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно  любить сотрудника.

Эффективность мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда  и система мотивации будет  высокоэффективной, а значит и повысится  социально – экономическая эффективность  производства. В этом и заключается  основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ  «FOREST INN»

3.1 Совершенствование системы  материального стимулирования работников

Компаниями разработано  много разнообразных систем и  практических способов выплаты компенсаций  в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может  составлять 40% от величины прибыли, в  то время, как в сфере услуг  — 70%.

Поэтому неудивительно, что  вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала  даром.

Но проблема заключается  в том, что не существует ни одной  абсолютно правильной системы или  объективного решения относительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным  формам стимулирования в большей  степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а  потому часто способствует возникновению  конфликтных ситуаций. Разработка и  контроль за системой оплаты труда  представляет собой наиболее сложную  задачу для руководителей организации  в рамках решения комплексной  проблемы управления персоналом.

В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в  соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Факторы, влияющие на удовлетворенность  работника системой оплаты труда:

• Удовлетворение индивидуума  вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его  ожидания совпадают с тем, что  он действительно получает. Чувство  удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения  своей работы, квалификации, образования  и прикладываемых трудовых усилий с  внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей  от труда.

• Удовлетворение работника  оплатой труда также связано  с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует  отметить, что разные люди по разному  оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция  переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует  себя наиболее уверенно; эта же тенденция  характерна для тех случаев, когда  некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным  делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад  их начальников. Для начальников  же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что  работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь  порождает неудовлетворение оплатой  своего труда.

• Часто работники неправильно  воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме  того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его  соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и  неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или  заработной плате других сотрудников.

• В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса  поощрительных мер. Очевидно, что  моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут  быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать  недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием  материального стимулирования их труда. С точки зрения организации, поощрение  работников необходимо для мотивации  определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения  активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности  стимулирование должно быть связано  процессом труда функцией времени. Для эффективного стимулирования работника  необходимо соблюсти следующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

• Работник должен считать  получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники  заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

• Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного  трудового вклада приведет к повышению  эффективности работы компании в  целом. Стимулирование роста эффективности  труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение  по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что  поощрение будет вызывать еще  большую заинтересованность работника  в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать  в виде зарплаты, премий и продвижения  по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это  удовлетворение достигнутым результатом  и ощущение смысла происходящего. Сам  процесс работы и положительная  реакция работника на этот процесс  составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться  постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях  часто осуществляется реорганизация  трудового процесса с целью повышения  ответственности работника за порученное дело.

Другим важным фактором является национальная культура. Очевидно, что  американские менеджеры и работники  значительно большее значение придают  денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках монокультуры изменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощрения. Разработка систем оплаты труда. Способность системы оплаты труда  стимулировать и удовлетворять  работника зависит от структуры  этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие  в процессе выработки решения  повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разработке системы оплаты труда и поощрений  встречается достаточно редко.

Такое участие требует  больших временных затрат. Но, вероятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда  всегда считалась прерогативой только управленческого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих  работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность  давно проверенной в других областях принятия решений. Системы участия  в данном вопросе оказывается  невозможным. Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии  которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою приверженность политике денежного поощрения своих работников, компании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую потребность  в деньгах, а также постоянно  стимулировать эту потребность  в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе деньги, и без  того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим.

По мере роста признания  заслуг работника, премии и другие формы  денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться  под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, менеджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потребовать  увеличения размеров денежного вознаграждения, потребовать совершенствования  системы оплаты труда и выплаты  премий опять же в сторону их увеличения. Работу по разработке системы материального  стимулирования следует начинать с  формирования философии в области  оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения  места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты компенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами.

Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие  определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной  системе стимулирования трудовой активности. При формировании систем оплаты труда  не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование  и деятельность профсоюзов.

Так, например, с 50-х годов  шведские профсоюзы на переговорах  о перезаключении коллективных договоров  проводят политику так называемой "солидарной заработной платы", основой которой  являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между максимальным и  минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифные условия для работников, выполняющих  одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов. Правила разработки эффективной  системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки  ясной стратегии. Хорошенько обдумайте  свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены  количественно. Убедитесь, что  менеджеры знают как измерять  уровень производительности, как  оценивать вклад отдельных работников. 3. Старайтесь максимально децентрализовать  систему стимулирования. Предоставьте  отдельным производственным единицам  право самим приспосабливать  программы стимулирования к своим  конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования  от базовой зарплаты. Выдавайте  премии единовременно и в связи  с конкретными результатами, чтобы  подчеркнуть связь вознаграждения  с производительностью.

5. Заранее оговорите условия  прекращения действия системы. 

Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. Привлекает ли она  внимание? Стали ли люди больше  говорить о своей работе, гордятся  ли они своими достижениями  в связи с системой? 2. Понимают  ли работники принципы системы?  Может ли работник объяснить  , как работает система, что  им следует сделать, чтобы получить  премию (бонус)?

3. Способствует ли работа  системы улучшению коммуникаций  в организации? Знают ли работники  больше о целях компании, ее  планах, философии, чем до внедрения  системы?