Система мотивации персонала в гостинице "Форест Инн"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В  СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация труда: задачи  и инструменты

1.2 Краткий обзор классических  теорий мотивации персонала

1.3 Современные подходы  к организации мотивации персонала  Выводы по разделу 1

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

2.1 Краткая характеристика  гостиницы

2.2 Анализ кадрового направления  работы предприятия 

2.3 Анализ эффективности  основных направлений и прикладных  инструментов мотивации персонала,  применяемых в гостинице «Forest Inn***»

Выводы по разделу

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ  «FOREST INN»

3.1 Совершенствование системы  материального стимулирования работников

3.2 Разработка системы  нематериального стимулирования

3.3 Расчет эффективности  предложенных мероприятий 

Выводы по разделу 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность дипломного проекта заключается в том, что  в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом  экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи  с этим возрастает вклад каждого  работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей  является их мотивация.

Трудовая мотивация - это  процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Неэффективная система мотивации  может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная  система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность  человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей  системы.

Следовательно, имеет место  актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических  условиях России.

Объектом исследования является гостиница «Forest Inn», расположенная  в городе Королёве.

Предметом исследования будет  являться отдел кадров и управляющий  гостиницей.

Целью проекта является разработка рекомендаций по усовершенствованию системы  мотивации персонала в гостинице  «Forest Inn», путём внедрения современных  методов мотивации.

Для достижения цели проекта  нам необходимо будет выполнить  следующие задачи:

- изучить теоретические  аспекты управления персонала;

- проанализировать деятельность  гостиницы «Forest Inn»;

- провести анализ системы  мотивации на предприятии;

- разработать рекомендации  по усовершенствованию системы  мотивации в гостинице «Forest inn»;

- расчёт экономической  эффективности предложенной рекомендации.

 

1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В  СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивация труда: задачи  и инструменты

Отличается ли мотивация  труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации  использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и  тот же стимуляционный механизм может  оказывать на всех одинаковое мотивационное  влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют  ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у  русских предпринимателей, и, чтобы  лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под  впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

В этой позиции и удивлении  немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы – характер мотивации представителей различных  культур различен, а значит требуются  различные стимулирующие инструменты  и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению  проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является –  «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно  мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально  организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение  для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, не-рациональный, это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление – в двух словах, поразительная  смесь гениальной находчивости и  элементарной глупости; Об аттрактивном мышлении и мотивации, как о ведущих  чертах российского характера см., например: Захаров Н.Л. Специфика  социальной системы России. Ижевск, 2000 г. ).

Пример. Руководитель автотранспортного  предприятия (занимающегося перевозками  грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения  заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему  стимуляции. Оплата труда водителей  складывалась в результате сложных  расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки  и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая  расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и  поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых  масштабах бизнеса, выгодных заказов  не могло хватить на всех). Несколько  слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных  перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в  результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий  на обычные перевозки (тарифы на которые  были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству  в распределении заказов, но отдавая  предпочтение наиболее ответственным  водителям. Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила  сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные  и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в  коллективе и очереди к директору  по поводу несправедливой оплаты. Самым  опасным было то, что наиболее опытные  водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Многих руководителей  подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых  подчиненными, соблюдением сроков и  качеством, и как в связи с  этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке "требуемая к выполнению работа - ее стимулирование". Работники  подразделений рассматривают эти  проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе  материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и  премии), которая, по их мнению, не соответствует  все увеличивающемуся объему работ, "вчерашним срокам" и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые  результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: "стимулирование - работа, выполняемая  при данном уровне материального  стимулирования". Таким образом, с какой стороны ни рассматривать  данные проблемы, ключевой позицией оказывается  используемая система стимулирования. Дело в том, что объемы и сроки  выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста  заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы "взять  труда" больше и качественнее, а  заплатить меньше или неадекватно. Работник, в принципе, понимает эти  процессы. Он начинает "от себя" соотносить имеющиеся материальные стимулы  и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости  соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться  работа. Поэтому основной интерес  работника состоит в том, чтобы "дать труда" столько и такого качества, во сколько фактически оценивают  его работу.

В условиях низкой цены труда  работник придерживается стратегии  соответствующих результатов в  своей работе. В то же самое время  в данной проблеме многое зависит  от конкретного человека и соотношения  в нем внутренней и внешней  мотивации. Практика показывает, что  в зависимости от этого соотношения  можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - назовем его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация  преобладает над внутренней, - более  чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип  работников в незначительной мере может  находить и использовать методы самостимулирования. Второй тип работников - назовем  его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над  внешней, - менее чувствителен к системе  стимулирования, поскольку большее  значение он придает содержанию выполняемой  работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и  использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю  систему стимулов под себя. Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом  мотивации и стимулирования: какие  мотивы имеет руководитель и как  он оценивает систему стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным. Однако использование специальных  оценочных и самооценочных методик  в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре  и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания "в коридор" типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации  и стимулирования работы персонала  является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Управление мотивацией продолжает оставаться краеугольным камнем в работе менеджеров компаний и служб персонала.

По данным исследования, проведенного Кадровым агентством Казани «Бизнес и Карьера», около 27 % респондентов (в качестве которых выступили  работающие граждане в возрасте от 24 до 45 лет) считают, что в их компаниях  управление мотивацией отсутствует  полностью. При этом остальные 66 % распределились в следующем порядке:

- действия моей компании, направленные на повышение мотивированности  персонала, проводятся в режиме  «пожарной команды», как реакция  на фактическое обострение ситуации, когда эффективность таких действий  ничтожно мала и имеет кратковременный  эффект – 19 %,

- действия моей компании, направленные на повышение мотивированности  персонала, имеют определенную  периодичность, но их качество (результативность) оставляет желать  лучшего -25 %,

- моя компания предпринимает  все необходимое для поддержания  высокой мотивации своих сотрудников,  но не всегда выбираются правильные  средства и инструменты воздействия  – 16 %,

- я полностью доволен  политикой своей компании в  области управления мотивацией  персонала – 6 %,

- ни один из указанных  вариантов мне не подходит  – 3 %,

- затрудняюсь ответить  – 4 %.

Исследования проводились  в период с 10.04.2009г. по 28.04.2009г.

В опросе приняли участие 442 человека, занятые в следующих  отраслях народного хозяйства, секторах рынка и сферах деятельности: автомобильный  бизнес, агропромышленный комплекс, архитектура  и дизайн, охрана и безопасность, гостиницы и рестораны, государственный  сектор, добыча и переработка сырья, IT и связь, консалтинг, машиностроение, здравоохранение, металлургия, наука  и образование, недвижимость, некоммерческие организации, оптовая торговля, розничная  торговля, производство, маркетинг  и реклама, сельское хозяйство, СМИ  и медиа-бизнес, страхование, строительство, сфера услуг, транспорт и логистика, туризм, финансовые и банковские услуги, химическая промышленность, энергетика и топливный комплекс, юриспруденция.

Большинство опрошенных отмечают фрагментарный, эпизодический характер предпринимаемых руководством усилий в области мотивации персонала. Отсутствует комплексный подход. Качество соответствующих решений  весьма низкое. Мониторинг уровня удовлетворенности/неудовлетворенности  персонала почти не проводится. Нет  четких методов организации и  осуществления мероприятий и  процедур, направленных на изучение мотивационной  сферы сотрудников.

Как следствие, уровень лояльности работников своим компаниям в  России остается очень низким.

1.2 Краткий обзор классических  теорий мотивации персонала

В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации  разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны  интересующие нас некоторые аспекты  теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых  других исследователей. Более современные  процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут  себя люди с учетом их восприятия и  познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации  Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться  на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться  содержательные теории мотивации, возникшие  вскоре после теорий "кнута и  пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся  к как можно большей степени  учета различных потребностей и  мотивов деятельности людей, постоянно  пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные  содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню  и структуре потребностей людей.