Психологические аспекты управления турфирмой

Современные теории мотивации основываются на последних достижениях в различных науках, так или иначе связанных с деятельностью человека. Исследования поведения человека в трудовом процессе дают общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Современные теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это посвящены работы А.Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф.Герцберг

Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом Мурреем ,включает [рис. 1]

    Рисунок 1 "Пирамида Маслоу"

1.Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, в убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним  относятся потребности в защите от физических и психологической опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в то что физиологические потребности будут удовлетворены в будущее

3. Социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;

4.Потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении стороны окружающих, признании;

5.Потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личность.

По теории Маслоу, потребности нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде всего, затем начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем по­требность следующего уровня станет наиболее мощным опреде­ляющим фактором в поведении человека, должна быть удовлет­ворена потребность более низкого уровня.

Хотя на практике иерархия потребностей, предложенная Мас­лоу, не столь четкая, она является основой современной концеп­ции мотивации. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Теория потребностей Д. МакКлелланда делает основной акцент Ни потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям при­сущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводят к неудов­летворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятель­ности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Процессуальные теории мотивации более поздние и построены на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их вос­приятия и познания. Основные процессуальные теории — это теории ожидания, справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются вза­имоисключающими и эффективно используются в решении задач Побуждения людей к эффективному труду.

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип пове­дения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности опре­деленного события. При анализе мотивации теория ожидания под­черкивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты - результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетво­ренность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или не­правильного обучения, недостаточности прав работника для вы­полнения поставленной задачи. Ожидания в отношении вознаграждений результатов — предположения определенного вознаграждения или поощрен ответ на достигнутый уровень работы.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при определённом вознаграждении. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, то мотивация труда будет ослабевать. Если значение любого из факторов мотивации будет незначительным, то мотивация станет слабой, а результаты труда — низкими.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение толь за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и объяснить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или ин их подчиненный оценивает тот или другой вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознагражден если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. В теории справедливости обосновывается, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к траченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость (например, работник считает,  его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то возникает психологическое напряжение. В результате обходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение, восстановить справедливость.[7;стр.45]

Сделать это можно, изменив уровень затрачиваемых усилий уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с  другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно когда работники считают, что им недоплачивают, они начин трудиться менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение. Для эффективного использования теории справедливости на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера—Лоулера включает элементы  теории ожида­ний и теории справедливости. В их модели фигурирует пять пере­менных: затраченные усилия, восприятие, полученные результа­ты, вознаграждение, степень удовлетворения. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплекс­ность, дифференцированность , гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, и, как следствие, на повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопи­ло немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. Большинство фирм Западной Европы постепен­но сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают долю нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребление и  увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Основные формы стимулирования персонала компании:

1)Материальное вознаграждение — заработная плата, бонус участие в прибылях, дополнительные выплаты, оплата транспортных расходов;

2)Дополнительные стимулы — субсидии на питание, скидки  на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, помощь в обучении, членство в клубах, загородные поезд и пикники, страхование жизни, страхование жизни иждивенцев, страхование от несчастных случаев, медицинское и стоматологическое обслуживание.             

Всевозрастающее значение нематериальных или косвенно (для сотрудника) денежных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Денежное вознаграждение — наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров такого вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.             

Исследователи установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди дол придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том,  что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Теоретически в организациях  должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник, и тем, сколько это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано  на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация  за затраченные усилия включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь  в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, кото­рые будут блокировать связь между результатами труда и возна­граждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи.  Между результатами труда и вознаграждением — комплексная про­грамма оплаты и стимулирования труда. В комплексной програм­ме должны предусматриваться дополнительные денежные возна­граждения и множество других мер, которые могут иногда суще­ственно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стиму­лирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказывается не по силам текущей программе. Текущая программа — это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощ­рительных мер. При разработке программ следует иметь в виду, что ценность должности и ценность человека, работающего в этой должности, — разные вещи.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблю­дать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен стать доступен для всех работников. Условия стимулирования обязаны быть демократич­ными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий по­рог действенности стимула. В разных странах и коллективах он су­щественно различается. Для одних работников ощутимым может Выть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное Обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего Порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоян­ной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать им практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного воз­награждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его опла­той. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оп­лату труда обоснована прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия вознаграждения за­мечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как боль­шинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу ». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Рост уровня вознагражде­ния по отношению к предыдущему приносит работнику как ма­териальное, так и моральное удовлетворение.