Основные аспекты деятельности современной турфирмы

1. Анализ конкурентоспособности выявил слабую сторону предприятия – отсутствие современных средств продвижения услуг через Интернет. В настоящее время, все больше людей, предпочитают узнавать информацию любого рода не выходя из дома или работы. Это возможно сделать при помощи компьютера и всемирной сети Интернет, где можно почерпнуть информацию на любую тему. Большинство туристических агентств имеют свои WEB-страницы на которых размещается наиболее свежая и подробная информация о фирме, ее деятельности, предоставляемых услугах, наличие мест и ценах на тур-продукты. Размещение информации на страницах Интернета удобно еще и тем, что клиент может сохранить любую заинтересовавшую его информацию в своем компьютере или распечатать ее, что бы вернуться к ней в любое нужное для него время. Хорошо оформленная страница является очень сильным рекламным шагом.

2. Анализ кадровой политики выявил : на сегодняшний день  существует серьезная проблема – текучка кадров, за год, с момента открытия фирмы, сменилось 14 работников ( 62%) анализ причин увольнения :  наиболее распространенной причиной увольнения сотрудников из ООО «Открытый мир» стало получение сотрудниками лучшего предложения , эту причину указали 11 уволившихся; вторая по значимости причина увольнения, её назвали 9 человек из 14 уволившихся – не понравилась обстановка в коллективе из-за отсутствия корпоративности;

На сегодняшний день главная задача предприятия – удержать их,  для этого следует разработать программу адаптации работников в фирме.

3. По результатам опроса сотрудников  понятно, что многих не устраивает отсутствие корпоративности в фирме. Разработка и внедрение корпоративности в фирме сыграют двоякую роль : во-первых сплотят коллектив и будут способствовать формированию работоспособного коллектива, понизят конфликтность, а во-вторых улучшат отношение потребителей к фирме. ООО «Открытый мир» станет более узнаваем. Фирма с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год. Устойчивая марка необычайно живуча, и это свойство со временем дает огромную экономию средств. Фирмы с устойчивой репутацией обеспечивают более высокие цены на рынке и хороший сбыт. В конкурентной борьбе цен они выживают гораздо легче, чем неустойчивые марки. Они мало что теряют с появлением новой «звезды» и быстро восстанавливают свой авторитет, как только элемент новизны появившейся услуги начинает слабеть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предложения по совершенствованию деятельности предприятия

 

3.1  Разработка Программы адаптации сотрудников

 

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать фирма связан с большой текучкой - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.                    

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. 
          Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом

в организации26. Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание  этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Учитывая, что в ООО «Открытый мир» много сотрудников увольняется в первые месяцы работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Необходимо,  сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением о службе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях).27

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи28.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой - либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Кадровой службе  необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота, служебных взаимоотношениях между работниками.

Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.  Например, поощрительную  премию  по окончании периода  адаптации29.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников кадровой службе фирмы необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений  «новый сотрудник – наставник».

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри службы. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику службы. Это освобождает начальника службы от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников :

1 этап. Знакомство с фирмой «Открытый мир» . Новый сотрудник поступает на работу.

           Действия  сотрудника фирмы : требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику,

• где можно пообедать;
• где и когда можно выпить чай или кофе ;
• где что находится в  помещении фирмы;
• можно ли с курить и где;
• где находится туалет персонала;
• когда, где и как будет выплачиваться зарплата;
• кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ;
• где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);
• что делать в случае возникновения пожара.

          Вводя  нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить  ему основные условия трудового  договора:

• об оплате труда;
• о материальном стимулировании;
• о вычетах из зарплаты;
• о времени работы;
• о сверхурочной работе;
• об отпуске;
• о компенсации расходов;
• о праздничных днях;
• об оплате больничных листов;
• о соблюдении трудовой дисциплины;
• об особых условиях и характере работы.

           Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о  деятельности  «Открытый мир» в целом:

• чем занимается фирма;
• какие виды  услуг предлагает;
• кто относится к числу  гостей;
• как работает предприятие в целом;
• какой имидж ООО хочет создать своему предприятию;
• что представляют собой  конкуренты, и позицию ООО по отношению к ним;
• какие отношения и традиции сложились в  трудовом коллективе.

Постараться ответить на интересующие его вопросы.

Необходимо  рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом, на первом этапе кадровая служба  поможет новому сотруднику составить общее представление о деятельности своего предприятия.

Этап 2 . Введение в должность.

Необходимо показать  новому сотруднику его место в структуре предприятия. Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:

• Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый
• На каком оборудовании он будет работать?
• С кем он будет работать?
• Кому он будет отчитываться о проделанной работе?