Франчайзингові системи

Для управління франчайзингом, коригування взаємовідносин у його системі при франчайзері створюють наглядову раду, яку очолює президент готельної компанії та група провідних менеджерів. Наглядова рада виконує функції контролю та коригування. Відповідно до висновків її моніторингу приймаються рішення про прийом у мережу франчайзера нових членів і розірвання договору франчайзингу.

Причинами розірвання такого договору можуть бути:

— неможливість досягнення рівня стандартів, установлених франчайзером;

— значні відхилення від установленої технології обслуговування, обсягу послуг;

— відсутність сплати платежів за договором;

— порушення принципу корпоративності у мережі франчайзера;

— принципова зміна стратегії розвитку компанії-франчайзера.

Згідно з досвідом функціонування готельних підприємств, основною причиною розірвання договору франчайзингу були недотримання рівня стандартів і порушення якісних показників обслуговування. Натомість серед підприємств громадського харчування розірвання договору зумовлювалось невиконанням фінансових зобов'язань.

Еволюція франчайзингу спричинила появу різних його варіантів. Окрім класичної моделі, де франчайзер встановлює безпосередній зв'язок з групою франчайзі, вирізняють регіональний франчайзинг і франчайзинг, який розвивається.

Регіональний франчайзинг охоплює певний географічний регіон — у межах окремих адміністративних територій або державу загалом. Для поширення впливу на великий регіон франчайзер повинен володіти значними фінансовими ресурсами та колективом спеціалістів. Відсутність достатнього обсягу таких ресурсів спонукає його опиратись на підтримку основної франчайзи, яка володіє для цього значною часткою ресурсів і натомість отримує право приєднати нову франчайзу, забезпечує необхідну до стандартів підготовку персоналу, рекламну підтримку, надає інші послуги, які зазвичай у компетенції франчайзера. Основна франчайза користується значними пільгами, які надає франчайзинг, а часто — й правом розподілу роялті, внесків у рекламний фонд, одночасно сплачуючи безпосередньо франчайзеру необхідні фіксовані відрахування.

Регламентування сфери відповідальності між франчайзером і основною франчайзою, термін дії саме таких правовідносин визначає контракт. Тривала співпраця у договорі франчайзингу в перспективі зумовлює отримання від франчайзера роялті, розміри якого залежать від частки в загальному обсязі реалізації нових франчайз, залучених у франчайзингову систему.

У моделі франчайзингу, що розвивається, функції головної франчайзи виконує група франчайзі з виключними правами на розвиток регіону (табл. 2.3. і табл. 2.4).

 

Таблиця 2.3. Переваги та недоліки управління згідно з договором франчайзингу для франчайзера

Переваги	Недоліки
Можливість широкого проникнення на ринок, розширення виробництва з мінімальними інвестиціями Монополізація ринку за рахунок підпорядкування готельних підприємств — потенційних конкурентів Отримання додаткових доходів від виплат франчайз	Ймовірність втрати позитивного іміджу на ринку за недотримання франчайзою встановлених стандартів якості Доходи від договору франчайзингу, обмежені фіксованими виплатами від франчайзі Ускладнення процесу управління в зв'язку зі значною кількістю франчайз, які використовують свої моделі управління

 

Таблиця 2.4. Переваги та недоліки управління за договором франчайзингу для франчайзі

Переваги

Недоліки

Допомога в оформленні пакета документів та надання рекомендацій щодо розвитку діяльності в період становлення Використання відомої готельної марки в рекламі у межах значного регіону Вдосконалення технології та методів роботи згідно зі стандартами франчайзера Доступ до централізованої системи бронювання Отримання знижок під час купівлі меблів, обладнання й інших товарів, необхідних в обслуговуванні гостей

Регламентований угодою характер зв'язків із підприємствами, які не входять у договір франчайзингу Необхідність здійснювати виплати вступного внеску франчайзеру, роялті й інші виплати Потреба дотримуватись стандартів, визначених франчайзером Імовірність набуття негативного іміджу за нераціональної діяльності франчайзера

 

З метою захисту інтересів франчайзі перед франчайзерами і вирішення проблем мережі готельних підприємств часто створюють асоціації членів франчайзи. Вони підтримують якість готельного продукту, розвивають маркетингові програми з метою отримання переваг в умовах конкуренції для своїх членів.

Сучасне управління через договір франчайзингу в індустрії гостинності належить до найперспективніших форм. Згідно з дослідженнями, здійсненими в США, 50 % готельних підприємств припиняє діяльність упродовж 2—3 років після відкриття, через 5 років рівень банкрутства досягає 70 %. З-поміж компаній, які працюють у системі франчайзингу, рівень банкрутства через 5 років становить 4 %. За результатами дослідження Міжнародної організації франчайзингових компаній, серед її членів частка збанкрутілих підприємств становить менше 1 % [41, с. 79].

Оренда (лізинг) як форма управління в готельній сфері розвивалася з середини XX ст. Сьогодні вона майже нетипова. Окремі випадки лізингу пов'язують із державними готелями, котрі для підвищення ефективності управління віддають їх в оренду досвідченішим менеджерам; інший випадок пов'язаний з економічною експансією великих готельних корпорацій, що послаблюють конкурентні позиції окремих підприємств, змушуючи їх укладати угоди оренди.

Оренда дає змогу орендаторові, який не позиціонується на ринку в готельному бізнесі, вийти на ринок і зміцнитись на ньому. Часто орендаторами є компанії з недостатніми фінансовими ресурсами, котрі зміцнюють власні позиції й одночасно забезпечують ефективніше функціонування готельних підприємств.

Підстава для орендних відносин — угода, в якій зазначені обов'язки сторін і термін дії оренди. Розмір плати за оренду готельного підприємства визначають як певний відсоток від надання основних і додаткових послуг, його розміри можуть змінюватись у межах від 20% до 50%.

Аналіз форм управління в готельному бізнесі засвідчує зростання популярності лізингу в період економічного спаду в цьому сегменті ринку. Сьогодні, однак, виникають різні модифіковані форми лізингу. Так, на готельному ринку США серед недофінансованих проектів розроблений новий тип оренди, який дає прибуток власникам готелів без початкових затрат капіталу. Орендатор управляє готелем на основі договору, ґрунтованого на валовому доході з номерів. Він відповідає за страхування, наймання персоналу, постачання продуктів і маркетингові дослідження. За це орендатор отримує більшу частину чистого доходу з проданих номерів і надання додаткових послуг.

В угоді з оренди необхідно узгодити якомога більшу кількість пунктів взаємовідносин між орендаторем та орендодавцем. Особливе значення мають питання плати з оренди, термін її дії, умови суборенди. Здебільшого умови відносин між сторонами оренди формуються на чистій оренді, згідно з якою орендатор сам платить за всі комерційні витрати, страховку, обладнання (облаштування прилеглої території, безпеку та ін.). Най вигідніша для оператора довготермінова оренда з можливістю відновлення договору й уточнення умов угоди у вигляді суборенди, що особливо актуально, оскільки орендну платню здійснюють відповідно до регламентованої ставки, незалежно від стану бізнесу (табл. 2.5 і табл. 2.6). За ситуативних економічних проблем окремі приміщення готелю можна використовувати в іншому виді діяльності або передати іншому операторові.

 

Таблиця 2.5. Переваги та недоліки управління, згідно з договором оренди, для орендодавця

Переваги	Недоліки
Можливість утриматись на ринку готельних послуг, розширити виробництво, застосовуючи нові методи, управління орендатора Доходи від надання орендованого майна Компанія-орендатор не володіє майном готельного підприємства Можливість розірвати договір оренди у випадку недотримання умов оренди орендатором	Ризик погіршення економічних параметрів функціонування підприємства у випадку нераціонального менеджменту орендаторів Втрата оперативного контролю над підприємством Труднощі дострокового розірвання договору Втрата значної частки доходів, отриманої орендатором як винагорода

 

Таблиця 2.6. Переваги та недоліки управління, згідно з договором оренди, для орендатора

Переваги	Недоліки
Проникнення на ринок за мінімальних інвестицій Отримання вагомої частки дивідендів від загальних доходів Значні повноваження у виборі управління, підборі кадрів, технології, обладнання Можливість приватизації підприємства після закінчення угоди з оренди	Регламентований угодою характер і термін використання ресурсів підприємства Орендовані підприємства непривабливі для значної модернізації та диверсифікації виробництва Припинення діяльності та втрата роботи після закінчення договору оренди

 

Корпоративні форми управління в індустрії гостинності за кордоном дуже поширені. Об'єднання готельних підприємств у великі корпорації пов'язано з різними цілями:

— зниженням витрат виробництва внаслідок спільної діяльності;

— отриманням нових можливостей реалізації послуг гостинності;

— підвищенням значення маркетингу та створення гнучкої цінової політики;

— оволодіванням новими ринками збуту;

— зниженням ризику під час створення нових виробничих потужностей;

— можливостями уникнення сезонності у функціонуванні.

З-поміж корпоративних форм управління у готельній сфері виокремлюють готельні корпорації, об'єднання групи осіб для спільної діяльності й утворення самостійного суб'єкта юридичної особи. Найчастіше корпорації виникають у формі акціонерного товариства. У приватній корпорації більшість акцій належить власнику, родині або вузькій групі акціонерів.

Корпорацією може бути об'єднання, акціонерна компанія з розгалуженою структурою або форма міжнародних господарських зв'язків у сфері гостинності. Вирізняють такі форми міжнародних корпорацій:

— спільні готельні підприємства, утворені на основі загального капіталу власників різних держав;

— володіння національною компанією контрольним пакетом акцій іноземної готельної корпорації;

— злиття готельних підприємств декількох держав;

— об'єднання готельних підприємств декількох держав унаслідок обміну акціями або спільного створення компанії у формі холдингу.

 

2.2. Моделі франчайзингу готельного бізнесу

 

У світовій практиці сформувалося кілька моделей організації готельного бізнесу. Модель Ритца створена швейцарським підприємцем Цезарем Ритца, ім'я якого носять багато престижні готелі світу. Основний упор в даній моделі робиться на європейські традиції вишуканості й аристократизму (наприклад, «Палас -Отель» у Москві), але в даний час ця модель переживає кризу.

Модель Кемонса Уїльсона орієнтована на значну гнучкість у поєднанні з досить високими стандартами обслуговування (ланцюг готелів «Холідей Інн»). Основні відмінні риси готельної ланцюга , організованої за цією моделлю, такі:

- єдність стилю (архітектура , інтер'єр);

- єдність позначень і зовнішньої інформації;

- лросторий і функціональний хол;

- швидкість реєстрації клієнтів;

- номери, передбачені для постійних клієнтів;

- сніданок «шведський стіл»;

- наявність конференц- холу;

- гнучка система тарифів;

- єдина структура управління, маркетингу та служби комунікацій.

Під контролем готельних ланцюгів, побудованих з даної моделі, є близько 50% готельних номерів у світі. Такі ланцюги управляються одним власником ‒ головним холдингом.

У «добровільні» готельні ланцюжки (типу «Best Western», «Romantic Hotels»), як своєрідну модель, незалежно від країни розташування, під єдиною торговою маркою об'єднують готелі, що витримують певні набори і стандарти послуг. Готелі платять внески в єдиний фонд , кошти якого йдуть на рекламні та маркетингові цілі, заходи щодо просування їх послуг на ринок. При цьому повністю зберігається фінансова та управлінська самостійність кожного готелю.

Практика виробила інтеграцію та поєднання моделей. Так, виникли готельні консорціуми, об'єднуючі готелі і невеликі готельні групи різного класу: «Best Western Hotels», «Romantic Hotels & Restaurants», російська компанія «Best Eastern Hotels». Консорціуми, не нав'язуючи власних стандартів сервісу, сприяють просуванню готелів на міжнародних ринках, представляють їх інтереси в системах резервування. Готелі, що увійшли до консорціуму, повинні платити встановлений відсоток від прибутку або робити фіксовані щорічні відрахування. Серед російських готелів в міжнародні консорціуми входять «Art Hotels» («Best Western Hotels») і «Аеростар» («Supranational Hotels»).