Франчайзингові системи

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ РОЗВИТКУ ФРАНЧАЙЗИНГОВИХ СИСТЕМ

 

2.1.Аналіз різних форми управління в готельній сфері

 

У готельній індустрії в умовах посилення конкуренції виникла необхідність урізноманітнення, поєднання різних організаційних форм управління, що зумовлює досягнення більшої ефективності економічного, фінансового, інформаційного потенціалу підприємств. Сучасному стану розвитку форм управління у готельній сфері притаманне одноосібне управління на незалежній основі та різні форми корпоративного управління. З-поміж найпоширеніших у міжнародному досвіді форм управління вирізняють управління за контрактом, управління згідно з договором франчайзингу, оренду.

Управління за контрактом передбачає письмову угоду, укладену між власником готелю та компанією або менеджером, які спеціалізуються в управлінні такого типу підприємствами. На сучасному етапі — це одна з основних форм у сфері гостинності, що набуває поширення з 70-х років XX ст. Вона стала важливою передумовою високих темпів розвитку галузі в останні десятиріччя. Головна перевага методу зумовлена незначною часткою акціонерного капіталу в загальному фонді, можливістю обходитись без його участі в діяльності готельних підприємств. Суттєва роль у високій економічній ефективності підприємств належить також фаховому управлінню висококваліфікованих спеціалістів, котрі забезпечують менший ризик у конкурентних умовах середовища гостинності, мають досвід у сфері маркетингу та збуту, широкому використанні сучасних інформаційних систем, зокрема централізованих систем бронювання. Вагомим чинником укладання взаємовигідних угод між управлінською фірмою і власником підприємства гостинності є небажання або недостатні знання та досвід у власників підприємств для забезпечення ефективного управління, страх перед ризиком.

Найчастіше контракт між власником й управляючою компанією укладається на термін п'ять, десять або двадцять років. За послуги з управління компанія отримує управлінську винагороду, що визначають у відсотках від валового або чистого експлуатаційного доходу, найчастіше в межах 2—4,5%. На сучасному етапі врегулювання частки винагороди для основної частки управлінських компаній становить 2 % із нарахуванням заохочувальної винагороди, розмір якої залежить від загальних доходів підприємства. Окремі контракти можна встановлювати згідно з таким принципом; першого року компанія отримує 2 %, другого — 2,5 %, третього — 3,5 % експлуатаційного доходу. Тенденція посилення конкуренції між управлінськими компаніями в останні роки зумовлює зниження контрактної винагороди.

Ті компанії, котрі управляють за контрактом, можуть поширювати управлінські функції на пакет інвестицій, сформований зі значної кількості готелів національної мережі або окремого регіону держави. Управління переважно здійснюють готелі, що працюютьу певному сегменті спеціалізації. Управління закладами різного типу розміщення набагато складніше.

У 90-х роках XX ст. у зв'язку зі зниженням цін на нерухомість зменшуються надходження готівки у готельний бізнес, частково знижується рентабельність згаданої галузі. Це зумовлює уточнення в контрактах на управління відповідальності управлінських фірм за надходження акціонерного капіталу. Власники готелів намагаються також посилено контролювати і впливати на прийняття важливих рішень, збільшити власні доходи з акціонерного капіталу, забезпечувати контролюючі функції над іншими акціонерами. Отже, спостерігаються тенденції постійного зростання вимог до управлінських компаній.

До управлінських фірм найчастіше висувають такі основні вимоги:

— досвід і надійність, уміння вдало визначити сегмент ринку і стратегії збільшення доходів;

— забезпечення високої якості готельного продукту;

— вміння ефективно керувати персоналом;

— гарантувати надходження акціонерного капіталу, його результативне використання;

— укладання вигідних контрактів у співпраці з іншими підприємствами-партнерами в аналогічному й іншому бізнесі.

Під час укладання контракту регламентують такі умови:

— позбавлення прав власника підприємства індустрії гостинності втручатись у процес управління на термін дії контракту;

— захист або звільнення управляючої компанії від відповідальності (фізичної особи) за будь-які дії — виняток становлять навмисні дії, спричинені необережністю в процесі управління;

— фінансова відповідальність власника готелю за всі витрати згідно зі здійснюваними операціями, а також усі оперативні ризики, пов'язані з правом власності;

— контракт на управління, що укладається на конкретний термін — б, 10 або 20 років;

— розмір управлінської винагороди, зазначений відповідно до валового доходу або чистого прибутку;

— умови відновлення контракту;

— дострокове припинення дії контракту в зв'язку з недотриманням однією зі сторін названих у ньому умов упродовж законодавчо встановленого часу з моменту повідомлення про виявлені порушення, здійснені протилежною стороною. Подібна ситуація виникає тоді, коли одна сторона визнається банкрутом або передає статутний капітал кредиторам за борги. До розірвання контракту також призводить рішення державних органів влади про призупинення (або відмову) ліцензії на право виконання готелем функцій, властивих йому. Контракт розривається згідно з двосторонньою згодою суб'єктів контракту. Компанія, яка здійснює управління за контрактом, зазвичай не отримує жодних прав на майно готельного підприємства. Лише в окремих випадках, відповідно до умов укладеного контракту, можлива часткова участь управляючої компанії у власності. Такі випадки характерні передусім для транснаціональних готельних компаній (табл. 2.1 і 2.2).

 

Таблиця 2.1. Переваги та недоліки управління за контрактом для власника готелю

Переваги	Недоліки
Управляюча компанія головно не володіє часткою майна готельного підприємства Свобода вибору управляючої компанії або менеджера Інвестування в підприємство незалежно від позиції управляючої компанії Максимальний прибуток із відрахуванням управлінської винагороди	Відсутність оперативного контролю Значний ризик і необхідність виплати управлінської винагороди Відсутність права втручання у процес управління Труднощі з достроковим розірванням договору

 

Таблиця 2.2. Переваги та недоліки управління за контрактом для управлінської компанії

Переваги	Недоліки
Розширення сфери впливу Збільшення доходів із мінімальними затратами Відсутність необхідності виплат власнику	Обмеження доходів розмірами управлінської винагороди Залежність від фінансового стану власника Припинення діяльності, втрата роботи у випадку закінчення терміну контракту та його невідновлення

 

Управління згідно з договором франчайзингу. Франчайзинг (франц. franchise — пільга, привілегія) — контрактне партнерство між власниками готельних компаній і незалежними готельними підприємствами, які купують право на виробництво та реалізацію від його імені й під торговою маркою компанії власника певного виду товарів і послуг. У сучасній юридичній та економічній літературі поряд з терміном "франчайзинг" використовують терміни "франшиза", "франчайзере", "угода франшизи".

Найповніше визначення поняття "франчайзинг" дає Міжнародна асоціація франчайзингових організацій, формулюючи його як тривалі в часі взаємовідносини. Згідно з ними франчайзер (франшизо-давець) надає захищене в законному порядку право займатись певною підприємницькою діяльністю, а також допомогу в організації навчання, управління за винагороду від франчайзі (франшизоотримувача) [41].

Ця форма управління запроваджена в готельній сфері 1907 р. унаслідок купівлі компанією "Ritz Development Company" в нью-йоркської фірми торгової марки — права називатись "Ritz-Carlton", а перший значний договір франчайзингу уклав 1927 р. Хоурд Джонсон. Він зумів розширити власний бізнес на Східному узбережжі, відтак — на Середньому Заході й Каліфорнії. Його мережа закладів гостинності охоплює сьогодні понад 900 підприємств ресторанного та готельного бізнесу.

У 50—80 роках XX ст. франчайзинг стає системою підприємництва, що широко використовують у ресторанному й готельному бізнесі. В еволюції такої форми управління виникають нові концепції готельного бізнесу: на першому етапі розвитку в боротьбі за ринок орієнтується на сегмент із цінами не вище середніх зі забезпеченням відповідного комфорту. Саме в цей спосіб виникають бюджетні (найдешевші) готелі й мотелі у вузлових пунктах дешевих кварталів міст та в передмісті. Відтак, зі зростанням популярності й доходів, компанії диверсифікували виробництво, модернізували готелі на дорогі фешенебельні заклади. Франчайзинг почали розглядати як основну стратегію розвитку та зростання готелів і мотелів. Ці тенденції зберігаються дотепер.

Чинник укладання угод франчайзингу стає визначальним у становленні відомих компаній "Holiday Corporation", "Scheraton", "Hilton". Найбільшими компаніями, які працюють згідно з договором франчайзингу в готельній сфері, сьогодні вважаються "Hospi-taliti Franchise System" (3413 готелів, штат Нью-Джерсі), "Choice Hotels International" (2487 готелів, Нью-Йорк), MHoliday Inn Worldwide" тощо. У сфері ресторанного бізнесу — "McDonald's", "Burger King"у "Kentucky Fried Chicken", "Pizza Hut" та ін.

Управління, відповідно до договору франчайзингу, здійснюють за такою схемою: франчайзер надає право франчайзі (франшизоотримувачу) застосовувати власну торгову марку, технологію і методи роботи, систему резервування, напрацьовані маркетингові методи, систему знижок і под. Фірма-франчайза, поряд з іншими пільгами, бере участь у ринковій стратегії франчайзера.

Надання права займатись підприємницькою діяльністю є для франчайзера своєрідною формою розвитку бізнесу, що зумовлює отримання додаткового джерела доходів, тому він зацікавлений у розширенні своєї ринкової мережі за рахунок нових членів. Унаслідок збільшення загального капіталу та спільного розв'язання актуальних і стратегічних завдань знижується частка витрат на маркетингові дослідження ринку гостинності, просування готельного продукту на ринок, навчання персоналу, виникають переваги в зв'язку з розширенням сфери впливу на зовнішнє середовище сфери гостинності.

Щоби розширити мережу за рахунок нових членів, готельні компанії розробляють для зацікавлених осіб пакет інформаційних документів стосовно вступу та співпраці, інформацію про компанію, сферу діяльності. Основний документ — "Заявка про умови". У ньому, окрім усього іншого, подана характеристика кваліфікації керівників франчайзера, аналіз його фінансової стабільності, умови франчайзингу — суть відносин під час укладання контракту, конкретні проекти, в яких франчайзер буде допомагати франчайзі, напрями матеріально-технічної модернізації, котрі необхідно реалізувати франчайзі, та ін. Перед прийняттям остаточного рішення укладання договору франчайзингу франчайзі бажано зустрітися з членами або потенційними підприємствами для узгодження проблем перспективних взаємовідносин. Після цього укладають договір, що може регламентувати особливості роботи підприємства в конкретних географічних або ринкових умовах, кількість підприємств, охоплених франчайзингом, термін дії договору та ін. У готельній сфері договір франчайзингу часто регламентує вимоги до зовнішнього вигляду будівлі, інтер'єр номерів і приміщень загального користування, кількість номерів, пропоновані послуги, рівень обслуговування, технічне забезпечення і под. Важливо, щоби в договорі узгоджувались різні аспекти з гарантування встановлення стандартів якості.

Вагомий елемент договору франчайзингу стосується узгодження форм оплати, яку вносить підприємство-франчайза. У світовому досвіді використовують форми оплати: вступний внесок; відрахування або різні фіксовані виплати (роялті); плата за маркетингові послуги; плата за використання централізованої системи бронювання номерів.

Вступний внесок — це одноразова фіксована виплата за надання прав франчайзі та здійснення послуг. У внесок входить вартість комплекту проектних документів, повний набір інструкцій з управління підприємством, підвищення кваліфікації вищої та середньої ланки управління, навчання обслуговуючого персоналу до відкриття готелю, а також вартість періодичної підготовки обслуговуючого персоналу впродовж терміну дії договору. Вступний внесок виплачують одразу після підписання договору франчайзингу або поділяють на дві частини: половина — до навчання, половина — в процесі навчання.

Окрім вступного внеску, франчайза зобов'язана забезпечувати роялті (відрахування), визначені обсягами операцій. У готельній сфері вони становлять в середньому 3—4 % доходу з кожного зданого номера.

Обсяг вступного внеску та роялті залежить від позицій певної торгової марки на ринку; зі зміцненням позицій і широкої географічної популярності компанії-франчайзера ціна фірмової марки зростає.

Франчайзер повинен здійснювати, з метою контролю та збільшення роялті, періодичний моніторинг підприємств, перевірку виробництва і надавати рекомендації для підвищення його продуктивності. Вони можуть стосуватись упровадження нових видів обслуговування, використання модернізованого обладнання, сучасних інформаційних технологій, зміни інтер'єру й інших елементів диверсифікації, щоби створити новий імідж підприємства. Окремі компанії-франчайзери можуть надавати рекомендації про місце будівництва готелю, укладають угоди стосовно поставок будівельних матеріалів та ін. У тому випадку, коли ці питання вирішує франчайза, франчайзер контролює дотримання стандартів і норм, узгоджених в угоді.

Згідно з договором між франчайзером і франчайзою в окремих випадках здійснюють додатковий рекламний збір, розмір якого не перевищує 1—5 % валового доходу. На ці засоби працюють рекламні компанії, відбувається стимулювання продажу і забезпечується реалізація спеціальних програм. Франчайза під час проведення рекламних кампаній найчастіше не вказує ступінь його зв'язку з підприємством франчайзером — вона постає як підприємство — власність мережі франчайзера або є лише договірним членом. Такі заходи здійснюють з метою уникнення зловживань франчайзою засобами, виділеними на рекламу, в інтересах підприємств франчайзера.