Теоретико-методологический подход к трудовым ресурсам предприятия

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах  и профессиональных журналах, обращение к агентствам  по  трудоустройству  и  к фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые  организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в  будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор  в  основном  внутри своей  организации.  Продвижение  по  службе  своих   работников   обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает  моральный климат  и  усиливает  привязанность  работников  к  фирме.  Согласно  теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если  работники  верят  в существование зависимости их  служебного  роста  от  степени  эффективности работы,  то  они  будут  заинтересованы  в  более  производительном   труде.

Возможным недостатком  подхода  к  решению  проблемы  исключительно  за  счет внутренних резервов является то, что в организацию не  приходят  новые  люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов  является  рассылка информации  об  открывающейся  вакансии  с  приглашением   квалифицированных работников.  Некоторые  организации  практикуют   уведомление   всех   своих служащих о любой открывающейся вакансии,  что  дает  им  возможность  подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления  людей  со  стороны.

Великолепным  методом является обращение  к  своим  работникам  с  просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна  из  основных  проблем  при  наборе  служащих  связана  с   желанием нанимающего  «выгоднее   продать»   свою   компанию.   Он   может   завысить положительные  моменты  или  занизить  трудности  работы   в   компании.   В результате  у  потенциального  кандидата  могут  возникнуть   необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение  такого  рода  ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом  и  увеличению  текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний,  например,  «Тексас Инструментс», разработали программы под названием  «Реалистичное  знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся  увидеть  и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких  программ  позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

1.2.3. Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием  кадров  руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из  резерва,  созданного  в  ходе  набора.  В большинстве   случаев   выбирать   следует   человека,   имеющего   наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на  занимаемой  должности,  а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств,  может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных  навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если  должность  относится  к разряду  таких,  где  определяющим  фактором  являются  технические   знания (например, научный работник), то наиболее  важное  значение,  видимо,  будут иметь образование и предшествующая  научная  деятельность.  Для  руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное  значение  имеют  навыки налаживания межрегиональных отношений, а  также  совместимость  кандидата  с вышестоящими начальниками и с его  подчиненными.  Эффективный  отбор  кадров представляет  собой  одну  из  форм   предварительного   контроля   качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора  информации,  требующейся для принятия  решения  при  отборе,  относятся  испытания,  собеседования  и центры оценки.

Испытания.  Поведенческие  науки  разработали   много   видов   различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно  сможет  кандидат выполнять  конкретную   работу.   Один   из   видов   отборочных   испытаний предусматривает  измерение  способности  выполнения   задач,   связанных   с предполагаемой работой. В качестве примера  можно  привести  машинопись  или стенографию, демонстрацию умения работать на  станке,  демонстрацию  речевых способностей  путем  устных  сообщений  или  письменных  работ.  Другой  вид испытаний предусматривает оценку психологических  характеристик,  таких  как уровень   интеллекта,   заинтересованность,   энергичность,   откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и  внимание  к  деталям.  Для того  чтобы  такие  испытания  были  бы  полезными  для  отбора  кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками,  набираемыми  в  ходе испытаний, и  фактическими  показателями  работы.  Руководство  должно  дать оценку  своим  испытаниям  и  определить,  действительно  ли  люди,   хорошо справляющиеся с испытаниями,  оказываются  более  эффективными  работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки  заявлений,  хотя они и не  относятся к   истинным   средствам определения способностей или  психологических  характеристик,  тоже успешно применяются для сравнительной оценки  уровня  квалификации.  Так,  например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке  заявления  о  стаже предыдущей работы, зарплате,  характере  образования  и  оконченном  учебном заведении, хобби и т.д., тоже  можно  использовать  для  отбора  кандидатов, если такие биографические данные  помогают  отличить  более  эффективных  от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы  во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для  секретной  службы  —  предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр  для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие  крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в  основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают  способность к выполнению связанных  с  работой  задач методами моделирования.  Один  из  методов,  так  называемое  упражнение  «в корзине для бумаг», ставит  кандидата  в  роль  управляющего  гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения  — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать  на  различную  информацию.  Он должен принимать  решения,  общаться  в  письменной  форме  с  подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и  т.д. Другим    методом    является    имитация    собрания    организации     без председательствующего. Кандидатов оценивают по  таким  характеристикам,  как умение выступать,  настойчивость,  навыки  личностных  отношений.  К  прочим методам отборочных центров  относятся:  устные  доклады  группе  слушателей, исполнение  заданной  роли,  психологические  тесты,  тесты  по  определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования  показали, что  центры  оценки  являются  отличным  средством прогнозирования рабочих качеств  кандидатов.  Однако  они  весьма  дороги  и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования.  Собеседования  до  сих  пор  являются   наиболее   широко применяемым  методом  отбора  кадров.  Даже   работников   неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного  собеседования.  Подбор руководителя  высокого  ранга  может  потребовать  десятков   собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили  целый  ряд проблем,  снижающих  эффективность  собеседований  как  инструмента   отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер.  Так, например, существует  тенденция  принятия  решения  о  кандидате  на  основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата  в  сравнении  с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.  Если предыдущий   собеседник   выглядел   особенно    плохо,    то    последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень  хорошо.  Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более  благоприятно  тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и  манеры  которых  в  большей мере напоминают их собственные.

Исследования    показывают,    что    структурированные    интервью    со стандартизированными и записанными вопросами и  ответами  повышают  точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует  сконцентрировать  на  тех вопросах, которые конкретно  относятся  к  данной  работе.  Подчеркивая  это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если  интервьюер  хорошо  знает  ту работу,  по  которой  ведется  собеседование,  и  знает,  какие  люди  могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты  будут лучше».

Некоторые  общие  рекомендации  эффективного   проведения   собеседования сводятся к следующему:

1. Установите  взаимопонимание  с  кандидатом  и  дайте  возможность   ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего  собеседования концентрируйте внимание  на  требованиях  к работе.

 3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите  всю информацию.

 4.  Подготовьте комплект  структурированных вопросов,   которые   будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем,  достаточно  гибки,  чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

1.3. Развитие трудовых  ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно  в  мероприятиях  по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если  вам удалось найти нужных людей, то  они смогут  выполнить нужную  работу.  Современные организации, в которых хорошо  поставлено  дело  управления,  считают,  что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время  как  большая часть ресурсов организации представлена материальными  объектами,  стоимость которых со временем  снижается  посредством  амортизации,  ценность  людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом,  как  для  блага самой организации, так и  для  личного  блага  служащих  своей  организации, руководство должно постоянно работать над  всемерным  повышением  потенциала кадров.

 Успешная  программа по развитию кадров  способствует созданию рабочей   силы обладающей более высокими способностями и сильной  мотивацией  к  выполнению задач, стоящих перед организацией.  Естественно,  что  это  должно  вести  к росту  производительности,  а  значит,  и  к  увеличению  ценности   людских ресурсов  организации.  Если,  например,  в  результате   реализации   такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на  10%  без увеличения заводской стоимости  изделий,  то  доход  на  капитал,  вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

1.3.1. Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом  к  тому,  чтобы  сделать  труд  работника  как  можно  более  производительным,  является   профессиональная   ориентация   и   социальная адаптация в  коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе  работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить,  что  организация  —  это общественная система, а каждый работниц это личность.  Когда  новый  человек приходит в организацию, он приносит  с  собой  ранее  приобретенные опыт  и взгляды, которые могут вписаться или не  вписаться в новые рамки.  Если, например,  последний босс  нового  работника был человеком   властным   и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый  босс в действительности предпочитает устное общение.

 Если руководитель  не прилагает активных усилий  для организации  адаптации  новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать что в поведении  следует  руководствоваться  опытом, приобретенном  на  предыдущей  работе,  или  прийти  к  другим  неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также  помнить  о  том,  что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

1.3.2. Подготовка  кадров

Организации имеют  постоянную потребность в  повышении  производительности труда своих  работников. Многие организации при  этом  заботятся  и  об  общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели  является набор и отбор  наиболее  квалифицированных  и  способных  новых  работников.

Однако этого  недостаточно.  Руководство  должно  также  проводить  программы систематического  обучения  и   подготовки   работников,   помогая   полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка  представляет собой обучение  работников  навыкам,  позволяющим поднять  производительность их труда. Конечная цель  обучения  заключается  в  обеспечении своей организации достаточным количеством  людей  с  навыками  и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению,  многие  руководители  не осознают всех связанных  с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных  случаях.  Во-первых,  когда человек поступает в организацию. Во-вторых,  когда  служащего  назначают  на новую должность или  когда  ему  поручают  новую  работу.  В-третьих,  когда проверка установит, что у  человека  не хватает определенных  навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение —  это большая, специализированная область. Специфические  методы обучения  весьма  многочисленны,   причем   их   нужно   приспосабливать   к требованиям  профессии  и  организации.   Некоторые   основные   требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения  нужна мотивация. Люди  должны  понимать  цели  программы, каким  образом обучение  повысит   их  производительность  и,  тем  самым,  их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство  должно создать климат,  благоприятствующий  обучению.  Это подразумевает  поощрение учащихся, их активное  участие в  процессе  обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание  отвечать  на  вопросы.  Важным моментом  может  оказаться  и  создание   определенной   физической   среды. Некоторые  организации  предпочитают  проводить   обучение   в   специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс  обучения  следует  разбить  на  последовательные  этапы.   Участник программы  должен  иметь  возможность   отработать   на   практике   навыки, приобретенные на  каждом  этапе  обучения,  и  уже  только  затем  двигаться дальше.

4.  Учащиеся  должны  почувствовать  обратную  связь   по   отношению   к результатам  обучения,  необходимо  обеспечить   положительное   закрепление пройденного материала.  Это может происходить в форме  похвалы  или  признания успехов со  стороны преподавателя,  либо,  в случае  компьютеризированных современных систем обучения, в виде  непосредственной  обратной  связи при правильном решении задач, предложенных программой.

1.3.3. Оценка результатов  деятельности

Следующим шагом после того, как работник  адаптировался в коллективе  и получил необходимую подготовку для эффективного  выполнения  своей работы, будет определение степени эффективности труда.  В этом  заключается цель оценки  результатов деятельности,  которую  можно  представить   себе   как продолжение функции контроля. Процесс  контроля  предусматривает  учреждение стандартов  и  измерение   результатов   для   определения   отклонения   от установленных  норм  и  при  необходимости  принятие   корректирующих   мер.