Совершенствования организационной структуры компании

- освободить генерального директора от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для комплекса» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Структура организации, ориентированная на стратегическое управление

Применение этой  структуры позволит

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель. Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным.Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит комплексу повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к производственному процессу и сохранить рабочие места.

Новая организационная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение организационных изменений -- это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.  
Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости -- профессиональную пере- или подготовку.

        Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной  структуры предприятия и факторов  ее определяющих. Произведен анализ  основных типов организационных  структур, выделены преимущества  и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание было уделено  принципам и методам формирования  структур, выбору типа и комбинациям  видов структур, и изучению принципов  их построения. Изучение разновидностей  типов структур позволило отметить  их основные достоинства и  недостатки, которые нужно учитывать  при совершенствовании организационных  структур управления.

3. Дана характеристика исследуемого  объекта (ООО «ИЛИМ Братск ДОК»): выпускаемая продукция, основные  производственно-экономические показатели  деятельности.

4. Рассмотрена организационная  структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей  организационной структуры управления  ООО «ИЛИМ Братск ДОК» показал, что данная структура близка  к совершенству, но она централизована, и отсутствие гибкости не позволяет  решать современные задачи. Новые  экономические условия, требующие  решения научно-производственных  задач, обусловленных новыми целями  функционирования, привели к замедлению  сроков реализации программ объединения.

5. Описаны возможные пути совершенствования  организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей  улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

6. Предложен возможный путь совершенствования  организационной структуры исследуемого  объекта - это модель диверсифицированной  организации, ориентированной на  стратегическое управление.

Цель работы - совершенствование организационной структуры ООО «ИЛИМ Братск ДОК» была достигнута.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей. И не стоит забывать что для полного успеха любой организационной структуры  важно  уважение коллег, партнеров и общество, разделяя корпоративные ценности и следуя кодексу деловой этики. А сейчас гонка производства продукции зачастую пренебрегает человееским фактором, но это уже тема следующей курсовой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Команда управления  и ведущие 

 

 

 

специалисты. Состав персонала

Подбор специалистов и рабочих на производство планируется осуществлять из числа жителей г. Глазова, а также близлежащих городов и поселков. Численность населения города Глазов ~ 100 тыс. человек. В городе существует реальная возможность набора рабочих кадров и управленческого персонала для успешной работы предприятия. В городе Глазове развита инфраструктура учреждений образования. На данный момент это 6 высших учебных заведений, 7 учреждений среднего профессионального образования.

Отбор на вакантные должности будет производиться на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории работников по согласованию с руководителями структурных единиц.

Потребность в трудовых ресурсах определена, исходя из 3-х сменной работы предприятия. Часть рабочих должна быть обучена в училищах или на производстве по специальностям.

Для реализации проекта учредителями утверждена кандидатура Генерального директора Сидорова Андрея Викторовича. Он имеет опыт работы в сфере производства фанеры на ООО «Ковровский фанерный комбинат». Руководил монтажом, доставкой и пуском оборудования линии производства фанеры, разработкой инструкций и регламентов проведения работ, осуществлял оперативное планирование и анализировал деятельность цеха. На «Ковровском экскаваторном заводе» организовывал испытание спецтехники и лесозаготовительной техники. По данному проекту разрабатывал техническую часть бизнес-плана, осуществлял инженерные расчеты и контактировал с производителями и поставщиками оборудования.

 

Состав персонала по всему циклу производства фанеры

№ п/п	Должность	Кол-во человек, всего	Кол-во человек, в смену
Цех по приемке, хранению и подготовки сырья к лущению
1	Сменный мастер	4	1
2	Крановщик - башенного крана	8	2
3	Крановщик мостового крана	8	2
4	Стропальщик	8	2
5	Транспортировщик	4	1
6	Раскряжевщик	8	2
7	Приемщик-точковщик	2	2
Цех производства фанеры
8	Начальник цеха	1
Участок производства шпона
9	Сменный мастер	4	1
10	Лущильщик	4	1
11	Помощник лущильщика	4	1
12	Резчик шпона	4	1
13	Сушильщик	16	4
14	Сортировщик	8	2
Участок производства фанеры
15	Наборщик пакетов	24	6
16	Оператор горячего пресса	16	4
17	Станочник деревообрабатывающих станков	40	10
18	Оператор производства клея	4	1
19	Сортировщик – упаковщик	8	2
ИТОГО по производству:		175	45
20	Служба главного механика	11	7
21	Служба главного энергетика	10	6
22	Операторы и транспортировщики котельной	8	2
23	Транспортный цех	25	15
24	Уборщики, дворники, подсобный рабочий	9	6
25	Технолог-лаборант	4	1
26	Отдел технического контроля	5	2
27	Склад	7	4
28	Служба сбыта	4
29	АУП	24
ВСЕГО:		282	86