Основными твердыми отходами
предприятия древесные отходы количеством
до 43 тыс. м3 в год.
Вредными выделениями в окружающую
среду от производства фанеры являются:
формальдегид или фенол при
склеивании фанеры;
пыль древесная при обработке
древесины и фанеры;
оксиды углерода, азота, серы,
сажа, углеводороды от автотранспорта;
оксиды углерода, азота, взвешенные
вещества, сажа, бенз(а)пирен от дымовых
труб.
Для уменьшения отрицательного
влияния на окружающую среду используются
следующие мероприятия:
в технологии склеивания фанеры
применяют малотоксичные смолы;
предусматривают очистку воздуха
от древесной пыли в циклонах и в пылеулавливающих
установках с рукавными фильтрами;
клеесодержащие стоки от промывки
технологического оборудования и клеемешалок
направляют в емкость – отстойник. После
отстаивания и полимеризации твердого
осадка отстоенная вода подается на клееприготовление,
а твердый осадок в количестве 0,46 т/год
по мере накопления вывозится на захоронение
в места, согласованные с Санэпидстанцией;
обезвоженный осадок в количестве
около 120 т/год при очистке секций бассейна
вывозится на захоронение в места, согласованные
с Санэпидстанцией;
исключается сброс производственных
сточных вод от бассейна;
предусмотрено сжигание древесных
отходов в термомасляной котельной;
предусмотрены организационные
мероприятия по уменьшению выноса загрязняющих
веществ поверхностными стоками с территории
предприятия;
предусмотрен вывоз твердых
бытовых отходов на свалку бытовых отходов.
Для оценки влияния объекта
на состояние окружающей среды определены
объемы валовых выбросов загрязняющих
веществ в атмосферу, виды загрязняющих
веществ, их количество, источники и ожидаемые
приземные концентрации загрязняющих
веществ при использовании фенольной
смолы.
Рыночное позиционирование: Компания позиционирует себя
как одного из ведущих отечественных производителей
фанеры по уровню качественных характеристик
продукции, превосходящих лучшие отечественные
образцы. Ставка делается на качество
продукции;
Предприятие завоевало доверие
, как на внутреннем рынке так и на внешнем.
Основные потребители это предприятия домостроения,
3-4% от объема экспортируется в Европу,
1-2% - в Китай. Изделия из сибирской лиственницы
пользуются спросом и у европейских производителей.
Фанера братского ДОКА традиционно поставляется
на рынки России и Европы, древесноволокнистые
плиты в основном покупают отечественные
предприятия и заводы стран СНГ. В настоящее время
идет работа по развитию партнерских
отношений с китайскими потребителями
и есть надежда, что Китай вскоре станет
стратегическим рынком сбыта. В Поднебесной
сейчас растет спрос на более дорогие
породы пиломатериалов. Особенно там популярен
бренд «ангарская сосна», которая и используется
нашими сибирскими предприятиями для
производства продукции.
. Взаимоотношения
с клиентом: Компания постоянно находится
в тесном контакте со своими клиентами,
обеспечивая положительные личные взаимоотношения
Предприятие в основном работает
под заказ, что обеспечивает прямые контакты
с деловыми партнерам, гарантированный
сбыт и своевременное поступления денежных
средств. На каждый месяц формируется
портфель заказов для отдельно взятого
подразделения. Основной формой расчета
является предоплата. В размере 50% и окончательный
расчет в течение нескольких дней после
извещения о готовности заказа.
Логистика: Компания обеспечивает логистику поставок
быстрее, чем конкуренты;
Сегмент потребления: В
среднесрочной и долгосрочной перспективе
компания избирает конечным целевым потребительским
сегментом как российских, так и иностранных
производителей мебели и строительные
организации.
Производственные показатели
С 2005 года заметен спад производства
продукции. Это произошло в связи с износом
оборудования и технологических стандартов.
Нужны были кардинальные изменения. Поэтому
, начиная с 2011 года произошла модернизация
. 6 июля 2012 года состоялся
торжественный запуск двух новых линии
по производству шпона на «Илим Братск
ДОК». Новое оборудование установлено
в рамках масштабной модернизации предприятия
и позволит увеличить объемы производства
со 160 до 200 тыс. м. куб. товарной фанеры
в год с сокращением затрат на сырье и
повышением качества выпускаемой продукции
Но не смотря на
подъем роста производства и
модернизацию оборудования у
комплекса есть много трудностей.
В основном на производство
влияет рынок сбыта .Так как основной
рынок внутренний то с падением объемов промышленного
и жилищного строительства, а также производства
мебели - основных потребителей фанеры
- весьма существенно сокращается. Как
это произошло в 2008 году финансовый кризис,
разразившийся в мире, пришел и в Россию.
В связи с этим лесопромышленный комплекс
также не обошелся без потерь. В 2008-м производство
клееной фанеры сократилось по сравнению
с 2007 годом на 7%. Однако особенно глубоко
кризис поразил российскую фанерную промышленность
в 2009 году.
Слабой стороной фанерного
производства является также то, что предприятия
выпускают в основном продукцию нецелевого
назначения. В практике развитых стран
более 60% вырабатываемой фанеры - это фанера
специального и специализированного назначения,
выпускаемая, как правило, в облагороженном
виде. А также надо отметить и высокие
транспортные затраты,
постоянный рост ж/д тарифов, конкуренцию со стороны соседних
регионов
Немало и сильных сторон фанерного
производства.
Важно отметить, что у российских
фанерщиков есть серьезное конкурентное
преимущество перед всеми остальными
мировыми игроками в этой отрасли. Россия
обладает наибольшими запасами высококачественного
сырья для производства фанеры. А также наличие технической документации,
хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного
технического персонала, гарантия качества
и после продажное обслуживание.
Одной из задач предприятия
сегодня является определение уровня
благополучия для выработки стратегии
развития производства.
2.2. Особенности организационной
структуры ООО «ИЛИМ Братск ДОК
Структуру можно выбирать и
понять только при широком, комплексном
подходе к изменениям предприятия и его
окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс
внесения коррективов в организационную
структуру управления должен предусматривать:
- Систематический анализ
функционирования организации, и
её среды с целью выявления
проблемных зон. Анализ может
базироваться на сравнении конкурирующих
или родственных организаций, представляющих
иные сферы экономической деятельности;
- Разработку генерального
плана совершенствования организационной
структуры;
- Гарантию того, что программа
нововведений содержит максимально
простые и конкретные предложения
по изменению;
- Последовательную реализацию
планируемых перемен. Введение незначительных
изменений имеет большие шансы
на успех, чем изменения крупного
характера;
- Поощрение повышения
уровня информированности сотрудников,
что позволит им лучше оценить
свою причастность и, следовательно,
усилит их ответственность за
намеченные перемены.
Основой для успешного воплощения масштабных
планов компании «Илим» является сплоченная
команда профессионалов, ориентированных
на результат и личностный рост, способных
видеть новые возможности и проявлять
инициативу.
Для достижения успеха в компании важно
уважать коллег, партнеров и общество,
разделяя корпоративные ценности и следуя
кодексу деловой этики.
В ответ компания предоставит прекрасные
возможности для самореализации и роста.
Стремление, чтобы благодаря достойным
условиям работы, сложным, но интересным
задачам и конкурентоспособному социальному
пакету сотрудники чувствовали стабильность
и защищенность.
Результатом разработки с применением
описанных выше методов стала приведенная
структурная схема управления предприятием,
реализованная в ООО «ИЛИМ Братск Док.
Эта схема постоянно изменяется в деталях.
Эти изменения отражают непрерывный процесс
адаптации предприятия к изменяющимся
внешним условиям.
Организационная структура
управления должна быть гибкой и чутко
отзываться на все изменения, происходящие
как во внешней по отношению к предприятию
среде, так и внутри него. Анализ состава
численности за последние несколько лет
показывает, что в осенне-зимние периоды
численность рабочих промышленно-производственного
персонала меньше по сравнению с летними
периодами. При увеличении продаж происходит
увеличение численности персонала, появление
на некоторых участках 4-х сменной работы,
при уменьшении продаж происходит естественная
текучесть кадров, и персонал не набирается
при наличии вакантных единиц в штатном
расписании.
Численность рабочих, обеспечивающих
основную и вспомогательную деятельность,
в среднем составляет 4000 человек. Инженерно-технический
потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных
и грамотных руководителей, специалистов
и служащих с высшим техническим и экономическим
образованием, а также со среднеспециальным
образованием. В среднем за год повышают
свою квалификацию на курсах повышения
квалификации и семинарах 300 человек.
Организационная
структура управления ООО «ИЛИМ Братск
ДОК» является линейно-функциональной.
Данная организационная структура
является рациональной в свете реализации
по ставленных целей и задач обществом.
На предприятии имеются три основные блока
управления:
1. Блок производства, содержащий
четыре основных цеха, склад сырья(бассейн)
, окорочный и сушильный цех, обработки
сырья, клейки и упаковки ,производственно-диспетчерский
отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся
заместителю генерального директора по
производству;
2. Блок технического развития,
содержащий вспомогательные службы
(ремонтно- строительный участок, автотранспортный
участок, , электротехническая служба,
технический отдел, ОТК, хозяйственная
служба), обеспечивающие бесперебойную
работу основного производства и подчиняющиеся
главному инженеру;
3. Блок управления и
учета, включающий в себя бухгалтерскую
службу, экономическую службу, отдел
кадров, плановый отдел, столовую и подчиняющийся
генеральному ди ректору.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс управления хозяйственной
деятельностью в организации связан с
принятой ею оргструктурой управления,
которая предопределяет весь цикл управления.
Основные действия, связанные с оргструктурой
-- создание отделов и служб, определение
сферы управления, распределение прав
и обязанностей основаны на той или иной
теории организации, в соответствии с
которой организация рассматривается
спроектированной для достижения предписанных
целей.
Основной характеристикой организации,
как мы уже знаем, является формальная
оргструктура управления организации,
то есть сознательно установленный состав
подразделений, иерархия должностей, совокупность
должностных инструкций, внутриорганизационных
положений, руководств и так далее.
Организационная структура
зависит от внешней среды организации.
Она строится в соответствии со стратегическими
целями организации, определяется характером
производственного процесса, особенностями
применяемой технологии. Поэтому она не
является неподвижной, раз и на всегда
заданной, может и должна меняться. Организатор
должен уметь почувствовать необходимость
реорганизации и быть готовым к ее проведению.
Изменения в управленческих
структурах, связанные с изменениями целей
организации, в основном определяются
двумя группами факторов. Во-первых, факторами,
отражающими необходмость формирования
и/или удержания конкурентных преимуществ
на соответствующих целевых рынках, а
также развитием научно-технического
производства и возможностями использования
его результатов для повышения эффективности
организации. Во-вторых, возможными (опробованными
практикой) формами и методами совершенствования
самих структур. Такие возможности предусматривают:
- совершенствование структур
за счет внутренних резервов,
включая децентрализацию, делегирование
полномочий на более низкие
уровни. Линейные структуры превращаются
в более плоские за счет
сокращения числа уровней управления
с одновременным, как правило, укрупнением
функций и сокращением подразделений
на одном иерархическом уровне;
- замену механистических
структур на адаптивные. Такой
переход является наиболее радикальной
формой реорганизации структур,
но для этого нужен сильный
лидер с командой;
- интегрирование (создание)
различных форм адаптивных структур
внутри механистической структуры,
например, путем создания венчурных
инновационных отделов, бизнес - центров,
бригадных структур, проектных групп
и других;
- формирование структур
будущего (модульные и атомистические
организации), обеспечивающих общую
направленность на массовую экономику
при одновременной возможности
производства и выпуска нестандартных
продуктов, ориентированных на индивидуальный
заказ и обслуживание отдельного потребителя.
Внедрение этих структур может быть реализовано
при переходе от индустриальной фазы организации
производства к информационной.
Совершенствование организационной
структуры управления приобретает форму
поиска альтернативного решения между
централизацией и децентрализацией властных
функций. Желание найти приемлемое соглашение
между централизованным и децентрализованным
управлением приводит к необходимости
создать такую систему управления, которая
характеризуется централизованной разработкой
совершенствования предприятия и хозяйственной
политики с децентрализованным оперативным
управлением.
3.1. Предложенный вариант
по совершенствованию организационной
структуры ООО «ИЛИМ Братск
ДОК»
Для решения поставленных задач,
реорганизация организационной структуры
управления на комплексе ориентирована
на поиск оптимального решения между централизацией
и децентрализацией властных функций,
что обусловлено необходимостью:
- оперативно реагировать на
изменения во внешней среде;