Разработка стратегии развития организации ООО «ТСК-2003»

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

 

 

 

 

3. Особенности порядка разработки стратегии развития организации

 

А. Чандлер, автор одной  из пионерских работ в области  стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение  основных долгосрочных целей и задач  предприятия и утверждение курса  действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” [3] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска” . В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям? А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, сосредоточить  внимание на определённых участках или  возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию  на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.[6]

При появлении более  точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии  может быть разделён на два больших  этапа: а) процесс стратегического  планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования, расчёта  и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия (см. Приложение) :

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда, б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание) .

Формулирование стратегии  и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия  НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия  организационных изменений, ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления  стратегического плана предприятия  является документ, называемый “Стратегический  план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия[7]

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая  стратегия, основные стратегические альтернативы)

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и  ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том  числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль  и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт  и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных  капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и  приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в  западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности  предприятия.[7]

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое) .

Точно так же не существует единого горизонта стратегического  планирования. В Европе часто встречаются  долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

На формирование стратегии  компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для  каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно  отнести следующие:

* социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

* привлекательность отрасли  и условия конкуренции;

* специфические рыночные  возможности и угрозы;

* сильные и слабые  стороны организации, ее конкурентные  возможности;

* личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения менеджеров;

* ценности и культура  компании.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ  и не улучшена деятельность компании.

Подведя итоги  по главе, можно сказать, что стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Несмотря на то, что определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится, анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Также существуют  некоторые наиболее распространенные, стратегии развития бизнеса.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.       

Ко второй группе эталонных стратегий относятся  такие стратегии бизнеса, которые  связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста.

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии сокращения. В  реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Помимо видов стратегии, можно рассмотреть  и несколько отличительных особенностей стратегии, например ,что процесс выработки стратегии обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы и тд

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ТСК-2003»

 

1. Краткая характеристика ООО «ТСК-2003»

 

ООО «ТСК-2003» – это  общество с ограниченной ответственностью, осуществляющее торговлю продовольственными и бытовыми  товарами. Учредителями фирмы являются 2 физических лица, имеющие одинаковую долю в уставном капитале.

Юридический адрес: 450003, г. УФА, ул. КУСТОВАЯ, 3А

Телефон: (347) 255-87-07.

ООО «ТСК-2003» – это юридическое лицо с частной формой собственности, существует как предприятие торговли с 2003 года.

В 2003 году оно было зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью. Как общество с ограниченной ответственностью, предприятие создано несколькими лицами путем объединения их капитала (имущества) для ведения предпринимательской деятельности. Участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам общества в пределах сумм вкладов в уставный капитал.

На предприятии применяются  в основном две системы оплаты труда: повременная и сдельная. При  повременной оплате труда заработная плата работнику начисляется  в соответствии с окладом за фактически отработанное время. Сдельная система  представляет собой оплату в зависимости от объема работ по установленным расценкам. Повременная оплата труда применяется для работников бухгалтерии и руководства. Заработная плата продавцам выплачивается в зависимости от объема товарооборота. Процент от выработки определяется в каждом случае индивидуально в зависимости от трудоемкости реализуемых товаров. Анализ хозяйственной деятельности является одной из важнейших подсистем общей системы управления торговым предприятием, которая направлена на обеспечение необходимой информацией таких важнейших сфер функционирования, как определение целей деятельности, формирование стратегии маркетинга и финансовой политики, прогнозирование и планирование вех аспектов торгового процесса, контроль за его ходом. На основе экономического анализа вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, оцениваются результаты работы по продаже товаров и оказанию услуг населению. Задача экономического анализа состоит в том, чтобы из различного рода данных, отражающих отдельные явления и факты, составить общую, целостную картину хозяйственного процесса, выявить присущие ему тенденции и предложить наилучший в данных условиях вариант для принятия решения по управлению этим процессом. Таким образом, анализ всегда предшествует управленческим решениям и действиям, обосновывает их, обеспечивает объективность и эффективность. Цель анализа носит двойственный характер: с одной стороны, он призван определить экономическую эффективность торговой деятельности и степень достижения поставленных целей, а с другой, – выявить оптимальные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный период. Поэтому анализ является важнейшей компонентой процесса планирования, который и начинается, и заканчивается аналитическим изучением итогов деятельности предприятия. Экономический анализ не только является средством обоснования планов торгового предприятия и контроля за ходом их выполнения, но и во многом способствует выявлению внутрихозяйственных резервов, экономному использованию всех видов ресурсов, в результате чего улучшается экономическое положение предприятия, повышается эффективность торговой деятельности.

Основная цель создания предприятия – извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах. Предметом деятельности является: производство, оптовая торговля.

Основными функциями  предприятия являются: реализация товаров; изучение покупательского спроса на товары; формирование ассортимента.

Миссия: удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах  и максимальное получение прибыли

Цель: удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах  высокого качества по доступным ценам  и получение прибыли.

На следующем  этапе процесса стратегического управления определяются цели организации. В соответствии с миссией определены цели ООО «ТСК -2003».Исходя из этого, в стратегическом планировании развития ООО «ТСК-2003» ставятся следующие стратегические цели:

- Завоевание лидерских  позиций по продаже продукции

- Обеспечение финансовой  устойчивости предприятия

- Повышение эффективности  управления предприятием

- Повышение эффективности  работы системы управления персоналом

Для достижения стратегических целей определены цели тактические:

- Заключение договоров на поставку продукции

- Контроль за движением финансовых ресурсов

- Установление правил внутреннего распорядка

- Разработка должностных  инструкций

- Регулирование и стимулирование  оплаты труда

-Обеспечение  безопасных условий труда и  охрана здоровья

 

 

 

 

 

 

Дерево целей –  описание упорядоченной иерархии целей (рисунок 1).

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Дерево целей организации

 

 

 

 

Таблица2. . Цели управления

Цели	Измеримость		Период	Приоритетность
	количество	качество
1 Экономические,  финансовые
- прибыль в  год	149490	-	Т	Особо приоритетно
- уровень рентабельности  продукции	0.17	-	Т	Особо приоритетно
- структура  капитала	551,579,00   685,709	Собственные: Заемные:	Т	Приоритетно
2 Социальные, кадровые
- число работников	1000		Т	Приоритетно
- повышение  квалификации		+	Т	Приоритетно
- социальные  гарантии работникам		+	Т	Приоритетно
- благотворительная  помощь		+	Т	Приоритетно
3 Организационные
- число подразделений  (отделов)	10	+	Т	Неприоритет
- филиалы и  представительства)	-	-	Т	Неприоритет
4 Производственные
- количество  единиц оборудования	10		Т
- объем продаж, шт.	1741985		Т	Приоритетно
-доля рынка, %	20		Т	Приоритетно
- доля отдельных  продуктов в общем объёме продаж			Т	Приоритетно
5 Политические
- поддержка  политических партий, общественных  организаций		+	Т	Приоритетно
6 Инновационные,  научные
- величина затрат  на новые проекты		+	Т	Приоритетно
- сроки введения  новых проектов		-	Т	Приоритетно