Процесс принятия управленческих решений

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов: либо сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, либо для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициенты равны долям этого числа.

В состав метода последовательных сравнений входят следующие операции: составляется перечень признаков решений, которые фиксируются в таблице в порядке убывания их значимости. Там же записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, исходя из максимума - 5 баллов. Затем по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. И на завершающем этапе производится сортировка полученных значений и определяется предпочтительный вариант решения.

Согласно методу парных сравнений решение принимается путем парного анализа имеющихся альтернатив и их дальнейшей статистической обработки11.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них:

Совокупное мнение сбытовиков. Опытный торговый агент, будучи хорошо знаком с потребителями, на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Метод суда предполагает использование процедуры судебного заседания: т.е. одна часть экспертов выступает в качестве «защиты» обсуждаемой альтернативы, другая – в качестве «обвинения», а третья – выполняет роль присяжных, вынося окончательное решение.

 Метод «мнение жюри» заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», или мозговая атака. Это процесс генерирования идей с рассмотрением всех возможных альтернатив с критической точки зрения. Существенным его недостатком является отсутствие анонимности, что часто провоцирует сведение дискуссии к полемике наиболее авторитетных экспертов.

Метод номинальной группы основан на принципе ограничения до определённого предела межличностных коммуникаций. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо, т.е. каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которые в ходе совместного обсуждения проясняются и оцениваются. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Проблема рассматривается столько раз, сколько необходимо для принятия согласованного решения.

Общим требованием для всех групповых дискуссий является наличие у участников следующих качеств: умение работать в команде, устойчивость к мнению большинства, способность не поддаваться на «магию» авторитета.

Итак, мы убедились, что науке управления известно огромное множество самых разных моделей и методов принятия управленческих решений12, однако, чтобы эффективно применять их на практике, добиваясь поставленных целей, менеджеру необходимо научиться успешно совмещать их со своей интуицией, накопленным опытом и приобретёнными в ходе усердной многолетней работы навыками.

 

Заключение.

Как мы могли убедиться в ходе изучения рассмотренной темы, среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших, бесспорно, является разработка, принятие и осуществление управленческих решений, представляющих собой основной инструмент управляющего воздействия.

 Каждое новое решение в  управлении возникает на основе  ранее реализованного решения, действия  по которому либо отклонились  от первоначально выбранного  варианта в силу некоторых  объективных причин, либо вошли  в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Таким образом, анализ и выбор различного рода альтернатив составляет неизбежную часть ежедневной работы менеджеров  любого уровня. И более того, хотелось бы справедливо заметить, что только лишь основательное изучение процесса разработки и реализации решений предоставляет реальную возможность в почти полной мере оценить содержательную сторону управления с учётом всех наиболее значимых факторов, способных значительно усложнить разрешение поставленных перед организацией задач. Однако благодаря применению всевозможных моделей и методов принятия управленческих решений, призванным стать незаменимым инструментом эффективно работающего менеджера, удалось существенно повысить вероятность принятия оптимального решения с точки зрения его количественных показателей и качественных характеристик.

 

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997. Издание второе дополненное.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 416 с.

4. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. – 304 с. – (Серия «Профессиональное образование»).

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента/Пер. с англ. под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 2002. – 800 с.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд., перераб. и  доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – XVIII, 558 с. – (Серия «Высшее образование»).

8. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999

9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

 

Приложение.

Таблица №1. Классификация решений, принимаемых организациями.

 

Критерии	Виды решений
Степень структурированности	слабоструктурированные (незапрограммированные) высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	экономические организационные социальные технические научно-исследовательские маркетинговые и др.
Количество целей	одноцелевые многоцелевые
Направленность действий	стратегические тактические оперативные
Длительность действия	долгосрочные среднесрочные краткосрочные
Лицо, принимающее решение	индивидуальные групповые корпоративные
Уровень принятия решений	организация в целом структурные подразделения функциональные службы отдельные работники
Глубина воздействия	одноуровневые многоуровневые
Направления решений	внутренние внешние
Частота повторяемости	случайные повторяющиеся рутинные
Независимость	автономные дополняющие друг друга
Учёт изменения данных	гибкие жёсткие
Степень важности	особо важные текущие (стандартные) и проч.
Метод переработки информации	алгоритмические эвристические
Характер разработки и реализации	уравновешенные импульсивные инертные рискованные осторожные
Степень секретности	сверхсекретные (конфиденциальные) секретные предназначенные широкому кругу лиц

 

 

Таблица 2. Рациональная модель принятия решений.

 

 

Рис. 1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

 

 

 

Рис. 2. Анализ точки безубыточности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №3. Классификация рисков

 

природный	риск потерь в результате действий стихийных сил природы.
Экологический	вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды.
Политический	риск имущественных потерь в связи с изменением политической системы, расстановки сил в обществе, политической нестабильностью.
транспортный	вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта.
коммерческий	вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов.
производственный	вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.д.
торговый	риск убытков или недополучения доходов из-за невыполнения одной из сторон своих обязательств по договору.
финансовый: 1) риск, связанный с покупательской способностью денег: а) инфляционный; б) валютный;   2) риск, связанный с вложением капитала (инвестиционный): а) системный; б) селективный; в) риск ликвидности; г) кредитный (деловой); д) региональный; е) отраслевой; ж) риск предприятия; з) инновационный	вероятность потерь финансовых ресурсов: 1) а) риск того, что полученные доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут;     б) риск, связанный с существенными потерями, обусловленными изменениями курса иностранной валюты. 2) а) риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом;     б) риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определённом рынке; в) риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества; г) риск того, что заёмщик окажется не в состоянии выполнять свои обязательства; д) риск, связанный с экономическим положением определённых регионов (особенно свойственен монопродуктовым регионам); е) риск, связанный со спецификой отдельных отраслей экономики, которые определяются двумя факторами: подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли; ж) связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций (свой вклад вносят: его тип поведения, стратегия, цели и уровень его менеджмента); з) риск потерь, связанных с тем, что нововведение, на разработку которого могут быть потрачены весьма значительные средства, не будут реализованы или не окупятся.

 

 

Таблица №4. Ранжирование условий принятия решений.

 

Состояние	Простые условия	Сложные условия
Статика	Слабоощущаемая неопределённость небольшое число факторов и компонентов окружающих условий; факторы и компоненты сходны друг с другом; факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются	Умеренно-слабоощущаемая неопределённость большое число факторов и компонентов окружающих условий; факторы и компоненты не сходны друг с другом; факторы и компоненты остаются в основном прежними
Динамика	Умеренно-сильноощущаемая неопределённость небольшое число факторов и компонентов окружающих условий; факторы и компоненты сходны; факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений	Сильноощущаемая неопределённость большое число факторов окружающих условий; факторы и компоненты не сходны друг с другом; факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений

 

    

Рис. 3 Экстраполяция временных рядов.

 

 

Рис. 4 Схема реализации метода парных сравнений

 

                                                              Первый выбор

                                                                      Второй выбор

                                                                                              Третий выбор