Процесс принятия управленческих решений

Как было отмечено чуть выше, процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. В процессе разрешения проблем, особенно в ситуациях исключительной сложности, с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений, как правило, применяются различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: модели и методы организации выполнения принятия решений.

3.1. Моделирование.

3.1.1. Понятие «модель». Типы моделей.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. По определению К. Шеннона, «модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов управления. Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение проблемы лишь для того упрощённого варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни к коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют повышению эффективности описываемого процесса.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, при которой фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека; невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее. Очевидно, что невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится. Так, моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Прежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность», что упрощает визуальное восприятие. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например: организационная схема или график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, являются аналоговыми моделями. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

3.1.2. Процесс построения модели.

Выделяют пять основных этапов процесса построения модели. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему, а также учесть расходы и реакцию людей: излишне сложная модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Причины могут быть разные: обнаружение неточностей в выходных данных, изменение целей и критериев принятия решений, модификации во внешнем окружении (например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий).

Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся — недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

3.1.3. Обзор моделей науки управления.

Науке управления известно огромное количество всевозможных конкретных моделей, призванных разрешить возникающие проблемы. Ниже изложено общее описание некоторых наиболее популярных из них.

Теория игр — это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на реакцию конкурентов: способность прогнозировать их действия означает преимущество для любой организации.

Модель теории очередей используется при условии строгого баланса издержек для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к уровню потребности в них.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и с простоем производственных линий.

Модель линейного программирования применяют для нахождения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации, её свойств, поведения и характеристик. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов, а также в условиях высокого уровня неопределённости. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Экономический анализ - это тоже одна из форм построения модели, причем стоит заметить, на практике одна из наиболее распространённых. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки (break-even point — ВЕР), в которой общий доход (total revenue — TR) уравнивается с суммарными издержками (total costs — ТС), т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным7. Для определения ВЕР необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции (unit-price — Р), переменные издержки на единицу продукции (variable costs — VC) и общие постоянные издержки на единицу продукции (total fixed cost — TFC). В форме уравнения безубыточность выражается следующим образом:

ВЕР = TFC/(P-VC)

Очевидно, что можно легко установить, как влияет на прибыль изменение одной или большего числа переменных. Таким образом, анализ безубыточности помогает выявить альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы.

3.2. Методы принятия решений.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Поскольку многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля, то ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Применительно к науке управления выделяют следующие разновидности прогнозов: экономические, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование (отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму и т.п.).

Согласно классификации основных методов прогнозирования, предложенной Б.Г. Литваком [5, с. 109-128], прогнозирование подразделяется на: изыскательское (поисковое) и нормативное. В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации. Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция8, моделирование, метод исторической аналогии, написание сценариев и т.д., базирующихся на анализе точных эмпирических данных. В рамках указанного типа прогнозов основным методом является экстраполяция временных рядов. Иногда называемая проецированием тренда, она основана на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего9.

Аналогично широкое применение находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям.

В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. К числу методов данного профиля относятся метод горизонтальных матриц решений и метод построения деревьев целей, т.е. те случаи, когда определяется первоочерёдность поставленных задач, предлагаемых для достижения.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу». В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной  определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения  зависят от того, какая именно  выбрана альтернатива и какие  события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Дерево решений10 — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений являет собой схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения также является неотъемлемой частью метода дерева решений. Данным методом можно пользоваться в ситуациях, подобных тем, где применяется платежная матрица. Однако дерево решений можно построить и под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

В последнее время всё большее развитие получает экспертное прогнозирование. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. В данном случае «субъективное» не является синонимом неправильного или неэффективного.

Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Анонимность экспертов является обязательной для избегания группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов.