Процесс принятия управленческих решений

2.1. Этапы рационального решения проблем.

Первый шаг на пути решения проблемы — это её определение, или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую весьма затруднительно.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Это могут быть: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Однако целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. В ряде случаев руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо осуществлять «фильтрацию», т.е. отбор данных: отбрасывая неуместные, не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения. Кроме того, нужно добиваться их максимальной точности и соответствия проблеме.

На втором этапе осуществляется формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Это могут быть неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой, исключительно острая конкуренция, законы и этические соображения.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап представлен в виде формулирования набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому, как правило, число вариантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивают всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Только после того, как список всех идей составлен, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому зачастую приходится идти на компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю с помощью, прежде всего, функции контроля скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Несмотря на то, что изученный нами в предыдущей главе процесс принятия управленческих решений поддается более или менее подробному описанию, не имеет смысла рассматривать его в вакууме, т.е. изолированно от целого ряда разнообразных факторов, которые на практике значительно усложняют его реализацию. Более того, стоит отметить, что их влияние неизбежно, поскольку любая организация представляет собой изомерную структуру и является, в свою очередь, частью ещё более сложной целостности. Поэтому для того чтобы процесс управления был эффективным, необходимо учитывать, как минимум, такие параметры, как: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Остановимся поподробней на каждом из них.

Всякий раз, сталкиваясь с необходимостью выбора оптимальной альтернативы в процессе принятия управленческого решения, менеджер ранжирует все имеющиеся варианты по степени важности,  качества или блага согласно субъективным ощущениям. В данном случае личностные оценки руководителя и его система ценностей выступают в качестве своеобразного компаса, указывающего человеку желательное направление.

Также всегда важно учитывать характеристики среды, в которой руководитель в разных обстоятельствах вынужден прогнозировать возможные результаты. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска4 или неопределенности5.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает исход каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется в пределах от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем достоверного статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей. Если же внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.

Когда вероятность потенциальных результатов оценить всё-таки невозможно, решение принимается в условиях неопределенности. Такое обычно случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Если изменения значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Аналогично информационные ограничения могут вызвать определённые затруднения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого6. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поведенческие факторы также в значительной мере влияют на принятие решений, создавая помехи межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, которые в свою очередь ведут к отсутствию согласия и конфликтам в процессе принятия решения.

Как ранее уже упоминалось, принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Таким образом, при выявлении альтернативного решения, обеспечивающего баланс противоречивых целей, руководителю нередко приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Кроме того, все решения в организации некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Нельзя забывать и о том, что крупные решения имеют последствия не только для сегмента, в котором планируются преобразования, но и для организации в целом. Способность видеть в перспективе полномасштабную картину того, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной для менеджера по мере его продвижения на верхние этажи власти.

2.3. Психологические аспекты принятия  решений.

Не обойдя стороной науку управления, психологи, подробно изучая  протекающие в ней процессы, обнаружили множество интересных психологических феноменов, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых способов принятия решений.

Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина, проявляющийся в завышении значимости и  вероятности желательного результата решения и занижении вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига» Р. Стоунера.  Он состоит в большой рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственных групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из её членов, а идёт на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом. Говоря о специфических феноменах управленческого решения, необходимо также отметить интересные явления, описанные Л. Планкеттом и Г. Хейллом. Это «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», когда аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы». Последний имеет место быть, когда, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, отдаёт предпочтение «любимому решению».

В совместно-иерархических процессах довольно часто возникает феномен «избегания лидерства». Это явление наблюдается, когда лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на нижестоящих членов группы, используя для этого свои властные полномочия. Кроме того, в литературе описано ещё одно явление, связанное с лидерством, - «гипертрофированное доверие к лидеру». Оно проявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. В условиях конфронтации этот феномен может иметь своеобразное зеркальное отражение.

Необходимо также отметить присущий иерархическим решениям феномен «ложного согласия». Он проявляется в том, что отдельные члены группы, в силу определённых причин, например, чувствуя слабость своей личной позиции или недостаточную компетентность, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии, а демонстративно подчёркивают своё согласие с мнением лидера или большинства, хотя оно может противоречить их собственному мнению. Соответственно наоборот: стремление «выделиться», показать свою роль может спровоцировать феномен «демонстративного несогласия».

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке. Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность его работы, определяются разными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят: практический ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность, инициативность, самостоятельность, общительность, настойчивость, работоспособность, умение разбираться в людях, волю, оптимизм, компетентность, креативность, «здоровый карьеризм и т.п. Их объединяет одна особенность: эти качества обобщённые, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности.

Ещё одним весьма весомым аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и её связь с процессом разработки и принятия решения. Однако подробное рассмотрение данного вопроса выведено за рамки настоящей работы в виду естественных ограничений её объёма. Целесообразней будет перейти к следующему разделу, в котором предполагается рассмотрение особенностей некоторых широко используемых моделей и методов принятия решений, применяемых в рамках исследуемой нами области знаний.

Глава 3. Математический инструментарий процесса принятия решений.