Процесс принятия управленческих решений

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный лингвистический университет

им. Н.А. Добролюбова

 

 

Кафедра экономики и финансов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Теория управления» на тему:

«ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ».

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Старкова О.А.

гр. 205 ГМУ ФМЭУ

Проверил:

Гольнев В.Н.

ст. преподаватель

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2006

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Природа управленческого решения 4

1. Организационное решение 5
2. Подходы к принятию решений 7

Глава 2. Рациональное решение проблем 9

2.1. Этапы рационального решения проблем 10

2.2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений 13

2.3. Психологические аспекты принятия  решений 16

Глава 3.  Математический инструментарий процесса принятия решений 18

3.1. Моделирование 18

3.1.1. Понятие «модель». Типы моделей 18

3.1.2. Процесс построения модели 20

3.1.3. Обзор моделей науки управления 21

3.2. Методы принятия решений 22

Заключение. 28

Список использованной литературы 29

Приложение 30

 

Введение.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, причём, мы даже не всегда задумываемся об этом. Так, на собственном опыте мы развиваем способности и приобретаем навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюда из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор банковского вклада и т.д. Решение является универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность неразрывно связана с сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Цель настоящей работы как раз и состоит в том, чтобы раскрыть понятие «процесс принятия управленческих решений», выделить его характерные особенности, раскрыть содержание его основополагающих этапов, а также всесторонне осветить наиболее популярные и эффективные модели и методы принятия организационных решений.

 Актуальность выбранной мною темы объясняется фактом того, что развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объём и сложность принятия управленческого решения являются тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе пути эффективной реализации той или иной управленческой идеи. Поэтому для построения успешной карьеры любому начинающему менеджеру, желающему занять достойное место в сфере управления, необходимо получить хотя бы базовые знания по данному вопросу и впоследствии постоянно совершенствовать уровень своей теоретической подготовки и практических навыков.

 

 

Глава 1. Природа управленческого решения.

Прежде чем рассуждать о сущности процесса принятия решений, целесообразно будет обозначить его неразрывную связь с наукой управления. Для этого приведем наиболее известные определения понятия «процесс управления». 1) Это деятельность объединённых в определённую систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации всех функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля - с использованием методов управления [1]. 2) Это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений [3, с. 132]. Решение, в свою очередь, это выбор той или иной альтернативы. Согласно определению профессора Л.Г. Зайцева, «управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей» [2, с. 78]. Таким образом, процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре одноимённой деятельности. Можно сказать, что именно они определяют содержание и суть профессии менеджера. Зачастую от принимаемых решений зависят реальные возможности достижения целей организации, её успешная деятельность1. Альтернатива, в пользу которой было отдано предпочтение, должна отвечать ряду требований, таких как: обоснованность, чёткость формулировок, реальная осуществимость, непротиворечивость, адаптивность, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат) и, конечно же, эффективность. В широком смысле принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации и контроля - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. На практике проблема решения может быть подвержена давлению недостатка квалификации или информации, сроков, ненадежности методов, разногласиям между лицами, принимающими решение. Как и цели организации, решения классифицируются по разным аспектам: по направленности, масштабам и длительности воздействия, по уровню принятия, информационной обеспеченности, степени важности и секретности и т.д.2.

 

1.1. Организационное решение и его виды

Отметим ещё раз, что управленческое решение, или, иначе говоря, организационное — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В зависимости от методов и моделей, используемых в процессе принятия организационных решений, они могут быть разделены на запрограммированные и незапрограммированные.

Термин «запрограммированные» используется для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Они принимаются в соответствии с писаными и неписаными правилами и процедурами, что облегчает процесс принятия решений в повторяющихся ситуациях. Обычно число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Незапрограммированные решения требуются в необычных или исключительных ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними полюсами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Учитывая количество и качество доступной информации, имеющейся при принятии решения, можно сделать вывод о том, что оно всё-таки чаще является непрограммируемым. И чем выше положение менеджера на иерархической лестнице, тем более ценится его умение принимать именно непрограммируемые решения. Поэтому большинство программ повышения квалификации менеджеров направлены на совершенствование этой способности через обучение системному анализу проблемы и процедуре принятия логического организационного решения.

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы весьма затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

 

2. Подходы к принятию решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. При интуитивном способе принятия решений отсутствует системный подход к выбору альтернатив. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Этот способ часто используется творческими личностями. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Однако с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Надо признать, иногда они кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Вероятно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и предусматривает все альтернативы и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для этого лицо, принимающее решение, должно отчётливо представлять свои цели и ранжировать их по степени важности, обозначить все возможные альтернативные варианты решения проблемы, знать относительные «плюсы» и «минусы» каждой альтернативы и из них всегда выбирать всегда ту, которая максимизирует достижение цели. Подробнее об этом и пойдёт речь в следующей главе.

 

Глава 2. Рациональное решение проблем.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Несмотря на то, что традиционно процедуру разработки решения принято представлять как семиэтапный процесс3, начиная с возникновения какой-либо проблемной ситуации и заканчивая внедрением предпочтительного решения и обратной связью, фактическое число этапов определяется самой проблемой.