Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Августа 2013 в 14:22, курсовая работа
Цель данной курсовой работы состоит в изучение путей повышения эффективности управленческой деятельности.
В ходе работы были поставлены следующие задачи:
1) охарактеризовать понятие и сущность эффективности управленческой деятельности;
2) проанализировать методы повышения эффективности управления.
3) рассмотреть мотивационные модели как способповышения эффективности управленческой деятельности.
Введение…………………………………………………………………………..
Глава 1 Эффективность управленческой деятельности…………………….
1.1 Сущность понятия «Эффективность управления»………………………………………………………..
1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления………………………………………………………….
Глава 2 Повышение эффективности управления…………………………...
2.1 Оценка эффективности управления………………………………
2.2
2.3 Современные методы управления…………………………………
Мотивационные модели как способ повышения эффективности управленческой деятельности………………………………………………………
Заключение……………………………………………………………………….
Библиографический список…………………………………………………….
В какой форме осуществляется поощрение у Вас?
Имеют ли Ваш сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы?
Своевременно ли они получают эту информацию?
Как обстоят дела с участием
Ваших сотрудников в
Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?
Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Вы считаете проблематичными?
Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?
За чем Вы охотитесь - за секундами или за талантами?
Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?
В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам,
хобби и т.д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.
Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для
осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться, исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).
Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.
За последние годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания, которая создает возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д.
Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.
Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно.
Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.
Применение мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволило разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам.
Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя:
Материальные мотивы:
1.Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за
рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с
меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.
2.Премирование: за внедрение новых разработок и новой
техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества
продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение
трудоемкости работ и т.д.
Моральные стимулы:
1.корпоративные;
2. муниципального, городского, регионального значения;
3. республиканского значения;
4. государственного значения;
5. межгосударственного значения;
6. международные моральные стимулы.
Мотивы социальной карьеры:
1.Стремление быть признанным в своем коллективе.
2.Неуклонное повышение своих знаний после окончания
университета, колледжа.
3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
4. Расширение области полномочий в принятии решений.
5. Полная реализация своего творческого потенциала.
6. Неуклонное продвижение по службе.
7. Избрание в руководящие органы управления (технические,
экономические, социальные, управленческие, правовые).
8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии
снизу доверху).
9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных
предприятий.
10.Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в
государственные органы управления.
Дополнительные стимулы:
1.Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение
рационализаторских
2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.
3. За участие в создании акционерного капитала.
4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.
5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.
6. Разовые выплаты по итогам года.
7. Выплата дивидендов по акциям.
Социально-натуральные:
1.Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.
2. Покупка для работников продукции широкого спроса других
предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
3. Строительство и выделение в пользование работникам на
бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая
продукты питания.
5. Выделение льготных кредитов.
6. Представление отсрочки платежей на определенный период.
Социальные:
1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.
2. Бесплатное питание на работе.
3. Бесплатное медицинское обслуживание.
4. Кредитование бесплатного получения образования.
5.Оплата транспортных расходов.
6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.
7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.
8. Повышение квалификации за счет предприятия др.
Попытаемся рассмотреть блок социальной карьеры, который также представляет собой определенную модель.
Мотивация социальной карьеры должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления.
Рассмотрим модель мотивации социальной карьеры менеджера, имеющего необходимое высшее образование[23]. Например, студент окончил университет и получил специальность менеджера, при этом показал достаточно высокие знания в области менеджмента. Возникает вопрос:
как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить
соответствующую модель мотивации? Она может быть представлена в виде пирамиды подчиненности.
9. Генеральный директор /-\
8. Исполнительный директор /----\ 3 года
7. Зам. директора /-------\ 3 года
6. Начальник цеха /---------\ 2 года
5. Зам. начальника цеха /------------\ 2 года
4. Начальник участка /----------
3. Старший мастер /-------------
2. Мастер /--------------------\ 1 год
1. Бригадир /-------------------
Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.
На первой ступени как бы ни были высоки притязания выпускника университета, он должен начать свою трудовую деятельность с управления малыми коллективами (инженерная бригада, временный творческий коллектив, комплексная или специализированная бригада рабочих). Именно на этой стадии (ступени) проверяются и оцениваются профессиональные и деловые качества выпускника университета или колледжа. Максимально возможный период адаптации в этой должности не должен превышать одного года.