Повышение эффективности управления

 

 

 

2.3 Мотивационные модели как способ повышения эффективности управленческой деятельности

         Проблемы мотивации работников всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

        Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

       Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:

• во-первых, за последние 10 лет резко обострилась

проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, так как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разработок и их внедрения в управление социально-экономическими процессами;

• во-вторых, под воздействием исключительно субъективных

условий значительно снизилась  эффективность деятельности работников

управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.);

• в-третьих, снижение эффективности работников

управленческого труда и  управления в целом происходило  и происходит в

настоящее время под воздействием недооценки их роли со стороны

государственных органов  управления (правительство, региональные органы

управления) и особенно управленцев  государственного и оборонного сектора

экономики;

• в-четвертых, наличие нерешенных проблем перечисленных

выше, которые были порождены  ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовке кадров, засильем в структурах управления работников партноменклатуры, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, экономики и науки, способствовало рациональному использованию резервов работников управленческого труда.

          Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала XX в. по настоящее время.

Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов[22]:

• На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система

мотивации изучает реакцию  человека на обязательные условия труда  и его

результаты, соизмеряя с  ними размеры оплаты.

• На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях

социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

• На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и

результативность труда  являются производными от стиля управления,

применяемого руководителем.

• На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда

и величину его оплаты.

• На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как

явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

• На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
• На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым

коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

• На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных

потребностей. Принципы управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии):

• глубокие убеждения всех работников предприятия в

совместных этических  ценностях;

• политика полной занятости (пожизненный наем на работу);
• неуклонное обогащение трудовой деятельности;
• личные стимулы к трудовой деятельности;
• неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении

всей карьеры.

          Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

         В фирмах США и Японии успешно применяются следующие принципы:

• участие в принятии решений на всех уровнях управления;
• выращивание корпоративной сильной культуры;
• максимальное делегирование полномочий;
• выработка новых подходов кадровой политики.

         К сожалению, отдельные ученые - экономисты, политологи, социологи и другие - эффективность систем мотивации пытаются отождествить с идеологией и соответствующим экономическим строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или население отдельно взятой страны в преимуществе того или другого политического строя.

Но на деле любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше.

        Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

         В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

          К  мотивационные факторам, в наибольшей степени влияющие на

поведение работника в  процессе трудовой деятельности, относится     анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде.

        В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

• Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли Вы в том, что  Ваши управляющие действуют так  же?

• Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее,

удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам

деятельности, к работе с  людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только

производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для  кого-то

конкретно. Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения?

Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

• Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

• Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то

результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это

"что-то" по возможности  должно получить имя своего  создателя. Это относится и

к работнику, и к группе.

Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными  или они именные?

         Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том  числе и за

пределами формальных рамок  рационализаторских предложений? Может  быть, через "кружки качества"?

• Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет", - так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?
• Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.

Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых  поддается измерению по уровню и срокам выполнения?