Понятие "система" и виды систем. Иерархия систем

 
Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил  англичанин Т. Бойделл. Его книга  «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions» была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество  центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда  и при поддержке Программы  развития ООН. По мнению Тома Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 14). 
 
Таблица 14. 
 
Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу)

 
 
Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные  исследования проблем взаимосвязи  стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее  название «ситуативный подход».  
Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный. 
Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала). 
Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4)¹³⁶. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R». 
Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии  
А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности. 
Анализируя вклад известных отечественных и зарубежных учёных в области теории организации и управления, авторы полагают возможным внести и собственную лепту в развитие системы научного знания. В частности, отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», мы выделяем несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях). 
Специфика организаторской деятельности  
на внутрифирменном уровне. 
Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней – не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Ещё более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утверждённые «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчинёнными «на пальцах» и «с колёс». 
 
Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трёх частей (разделов). 
В первой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным. 
Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.  
В качестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц. 
Обязанности директора компании: организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании; обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации и норм международного права; организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления; организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключённых договоров и иных соглашений; создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой; осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнёры, клиенты, конкуренты и пр.); организовывать учёт в компании и представлять отчётность соответствующим органам в порядке, определённом действующим законодательством и уставными документами компании.

Обязанности заместителя  директора по производству: согласовывать свои действия с целями и задачами компании; организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия; обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства; организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающие новые изделия; обеспечивать соблюдение утверждённых стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядка использования; внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала; обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

Обязанности заместителя  директора по маркетингу: согласовывать свои действия с целями и задачами компании; планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании; организовывать и совершенствовать:

– систему стимулирования и сбыта продукции; 
– работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию выпускаемой продукции; 
– долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование маркетингового комплекса и конкретных программ; 
– систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинговой информации; 
– создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компании); 
– участие компании в специализированных международных, национальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи); 
– работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;

разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций  с использованием новейших рекламных  приёмов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);

разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения текущего спроса и предложения, а  также прогнозирования изменений  на внутренних и внешних рынках.

10. Теория организационного  потенциала И. Ансоффа. 

В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию  и развитию организационных структур управления.

Он выделил два подхода к  формированию организационных структур.

Первый из них – структурный  подход. Основной упор в нем был  сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй – динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается  на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и  с источниками ресурсов.

При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два  этапа. На первом фирма рассматривается  в условиях стабильных внешних связей.

Организационные проблемы носят оперативный  характер. На втором этапе изучается  влияние на организацию изменений  внешней среды. Организационные  проблемы, возникающие в связи  с этим, считаются стратегическими.

Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной  фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних  связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась дивизиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма.

Произошло ее разделение и образование  филиалов в разных странах. Ансофф называл  такую структуру многонациональной  структурой, матрицей типа «отделение – страна».

Ансофф считал, что идея матрицы  является одной из основных в современной  науке о формировании организационных  структур.

Поведение современных фирм можно структуризовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений.

В зависимости от того, какая стратегия  преобладает, выбирается тот или  иной вид структуры. Использование  нескольких стратегий требует образования  матриц различных типов либо разумного  сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной  структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных  структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание  управляющими того факта, что любая  организация является сложной совокупностью  большого количества взаимосвязанных  элементов. Большой набор элементов  представляет собой организационный  потенциал.

Основу организационного потенциала составляет культура организации –  совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию  со стороны выбранной стратегии  фирмы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ (выполняется  всеми студентами)

Задание № 1

Составьте перечень внешних  опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация. Для наглядности  и облегчения работы все факторы  можно разместить в два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, факторы в столбцах

расположите по степени  убывания значимости.

Далее необходимо оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие  проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Ответ:

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности угрозы для  фирмы. Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в  следующие области: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, социальное поведение.

Таблица 1. - Перечень внешних опасностей и возможностей организации