Понятие организационной культуры, ее задачи и функции, структура и основные компоненты

Цвет — это  свойство любых материальных объектов излучать и отражать световые волны  определенной части спектра; свойства света, проходящего через окрашенную среду, воспринимать ее окраску. Цвет воспринимается главным образом с помощью зрения, но неосознанно впитывается через кожу, мышцы и даже кости.

Советская эпоха  оставила после себя унылую бело-серую  гамму, в которой было принято  оформлять официальные учреждения и многочисленные конторы. В сторону разнообразия офисная палитра стала меняться лишь в последние несколько лет. Однако поначалу, словно достигнув запретного плода, дизайнеры и их клиенты впали в крайность, воплощая в реальность сумасшедшие идеи: кричаще-яркие стены способные удивить и привлечь внимание потенциальных клиентов, но зачастую отвлекающие сотрудников от работы. Прежде всего, цвет должен не просто нравиться руководителю офиса, но точно соответствовать той ситуации, в которой он используется. И если говорить об оформлении рабочего места, значит, следует подобрать такую гамму, которая не только подвигнет подчиненных к трудовым подвигам, но и доставит удовольствие от нахождения в этой обстановке, и постоянно будет стимулировать работоспособность сотрудников.

Желтый цвет – это цвет интуиции, стремление к интеллектуальным приключениям, цвет объективного восприятия мира. Это цвет озарения, рождения идеи, улучшает память, внимание. Но в больших дозах желтый цвет способен утомить. При длительном нахождении в помещении, окрашенном в желтый цвет, может начаться сильная головная боль. Часто люди  воспринимают  желтый как цвет несбывшихся «надежд». Усталые люди также отвергают желтый цвет.

3) Несовместимость  ценностей сотрудников с ценностями организации. Ценности – это неотъемлемые элементы корпоративной культуры, которые, в свою очередь, практически всегда будут определяться лидером-основателем каждой организации. От того, какие именно ценности он выберет основополагающими, главными, первостепенными для компании, зависит не только выбранный вид корпоративной культуры. От этого так же зависит характер поведения членов рабочего коллектива, мотивы, побуждающие их к действию, распределение ролей между ними, их поведение в нестандартных ситуациях и отношение к неопределенности, направленность действий в сторону индивидуализма или коллективизма, формальное и неформальное общение, дистанция между работниками, имеющими разные статусы и многое другое.

Несовместимость ценностей предприятия и работников может привести к снижению работоспособности, производительности, к неудовлетворенности работой, снижению эффективности работы, непониманию и недоверию со стороны коллег, к напряженности отношений между сотрудниками, негативу к руководству, саботажу, увольнению.

В таком случае исчезает сама миссия организационной  культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение и удовольствие от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ  И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСТРАНЕНИЮ  ПРОБЛЕМ, ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО, СОЦИАЛЬНОГО И

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЭФФЕКТА

Как показывают проведенные исследования, работники предприятия хотят получить от предприятия нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ОАО «Кемеровохлеб» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками предприятия, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами предприятия позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии предприятия.

Для повышения  ответственности, исполнительности и  заботы о подчиненных исследуемому предприятию рекомендуется:

1) Принятие решения о необходимости повышения ответственности определенной группы людей в организации (только руководители среднего звена, топ-менеджеры, сотрудники одного отдела или подразделения). Другими словами, руководитель должен дать задание службе персонала подготовить комплекс процедур для работы в этом направлении.

2) Расширение понятийной базы по заданной тематике (переживание ответственности каждым из участников, оценка уровня ответственности в данной рабочей группе, модели избегания ответственности и т. д.). Если речь идет о тренинговой форме обучения, то однозначно переживание ответственности нельзя натренировать, например, так же как умение задавать открытые вопросы. И прежде чем разрабатывать комплекс мер на повышение ответственности, необходимо на начальных этапах тренинга прояснить собственные представления участников об ответственности, обозначить границы ответственности каждого из них.

3) Разработка  и внедрение правил, которые способствуют усилению чувства ответственности на заданном иерархическом уровне в компании. Правила можно разработать, но более важным всегда представляется не наличие правил, а их выполнение. Этот этап в тренинговой работе может быть выполнен, когда все участники рабочей группы имеют сильную мотивацию на изменения в вопросах повышения корпоративной ответственности.

4) Вовлечь служащего в замысел программы управления исполнительностью. При этом работник, непосредственно вовлеченный в процесс разработки программы, определяет исполнительские стандарты, проектируя формы и инструкции, просматривая различные сообщения и учебный материал.

5) Изменить свой  принцип признания лучших исполнителей. Во-первых, показать людям, что  быть даже «средним» служащим в организации уже само по себе достижение. Во-вторых, нужно помнить, что достижение превосходства в передовой организации требует времени, поэтому измеряйте неординарных людей по другой шкале – ждать от них большего – и, когда они это покажут, будьте готовы предложить им соразмерное вознаграждение.

6) Избегать того, чтобы служащий терпел неудачу. Каждый человек реагирует на неудачу одним из двух способов: изучением своих ошибок, продолжая терпеть неудачу, или, теряя желание делать новые попытки. Руководитель по возможности должен устранять эффект наказания за неудачу и помогать служащим избавляться от нежелания рисковать в будущем.

7) Привязать большинство личных исполнительских оценок подчиненных ему руководителей к тому, как хорошо они планируют, поощряют и оценивают исполнительность своих служащих. Люди, которые управляют другими людьми, имеют огромные обязательства как перед компанией, так и перед ее служащими.

8) Основывать оценки исполнительности на результатах работы, а не на особенностях личности, поскольку для большинства работающих необычайно трудно отделить критику рабочей исполнительности от критики самих себя. Необходимо помнить, что каждый индивидуум должен знать, чего от него ожидают; более того, каждый может сам планировать свое исполнение.

9) Связать цели каждого индивидуума с целями всей организации. Планировать задачи организации, придерживаясь направления сверху- вниз, связывая цели каждого служащего с целями организации.

10) Объяснить  подчиненным ему менеджерам и  служащим, каковы пределы зарплаты  и как этим пользоваться. Вопреки мнению людей, всякая работа в компании не заслуживает бесконечного количества денег, если даже выполнена достаточно хорошо. Если продолжать давать наилучшим служащим наивысшее вознаграждение, не учитывая их текущий средний уровень зарплаты, то возможно превышение оплаты их труда выше рационального уровня, что приведет к снижению общей эффективности работы организации.

11) Обучать подчиненных  ему менеджеров уметь поддерживать  обратную связь со служащими  по различным каналам коммуникации. Чтобы быть эффективной, обратная связь должна быть четкой, конструктивной и ни в коем случае не назидательной.

12) Обращаться  со служащими с должным уважением,  не забывая, что они люди, а  не только человеческие ресурсы. В связи с этим следует привести слова Джона Раскина: «Бог хочет, чтобы ни один человек не жил в этом мире без работы. Но не менее очевидно и то, что он хочет, чтобы каждый был счастлив в своей работе».

Рассчитаем  эффект от внедрения данных рекомендаций по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных. Эффект организации может быть в трех формах: экономической, социальной, организационной.

Экономическая форма эффекта выражает экономическую сущность управленческих решений, а именно разницу между расходами и полученной прибыли от внедрения мероприятия. От внедрения мероприятий по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных по мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) производительность труда работников предприятия повысится на 1,1 % (экономическая эффективность), экономический эффект составит 962,83 тысячи рублей.

Социальная  форма эффекта от деятельности организации  имеет свою специфическую оценку, хотя и не может быть выражена следующим единственным синтетическим показателем, как экономическая эффективность при совершенствовании организации. Социальный эффект оценивается с помощью анализа условий труда работников. От внедрения мероприятий по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных по мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) повысится уровень морально-психологического климата рабочего коллектива и учета ценностей работников.

Организационный эффект организации выражается в  усилении взаимосвязи и взаимодействия элементов производственной системы и появлению в системе качественно новых свойств, которые отсутствуют в ее элементах. Проявлением  организационного эффекта на уровне подразделений организации является повышение согласованности и упорядоченности отдельных процессов и работ, качества функционирования производственной системы. От внедрения мероприятий по повышению ответственности, исполнительности и заботы о подчиненных по мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) повысится уровень обратной связи между работниками предприятия и руководством.

Для решения  проблемы неудовлетворительного внутреннего облика здания рекомендуется создание нового имиджа предприятия, а именно:

1) создание корпоративной символики;

2) смена внутреннего облика здания.

Чтобы сотрудников предприятия окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры предприятия во внешней среде.

По мнению экспертной комиссии (созданной из работников предприятия) затраты на создание корпоративной символики и проведение ремонта здания с учетом пожеланий работников в среднем составят 1,5 млн. рублей. При этом социальный эффект от мероприятия выражается в повышении рациональности режимов труда и отдыха, удовлетворенности условиями труда, снижении утомляемости работников. Экономический эффект от мероприятия: планируется повышение производительности труда на 2,2 % (экономическая эффективность), экономический эффект составит 425,66 тысячи рублей. Организационный эффект выражается в повышении гордости работников за имидж предприятия и повышении качества работы.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников – важная часть корпоративной культуры.

Праздник поможет  возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную  историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.

Особой заботой  руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников предприятия. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников предприятия с ветеранами труда), день защитника Отечества, 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ОАО «Кемеровохлеб» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции предприятия должны стать его визитной карточкой, мощным средством его рекламы. Планируется затрачивать на проведение каждого мероприятия в среднем 150 тысяч рублей (всего 600 тысяч рублей).

В результате проведения подобных мероприятий организационная  культура предприятия станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности предприятия, главным средством гармонизации интересов работников.