Понятие организационной культуры, ее задачи и функции, структура и основные компоненты

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Декабря 2013 в 22:17, курсовая работа

Краткое описание

Цель курсовой работы заключается в изучении организационной культуры, ее задач и функций. Задачи курсовой работы:
1) Раскрыть понятие организационной культуры;
2) Указать задачи и функции организационной культуры;
3) Описать методы и подходы к изучению организационной культуры;
4) Охарактеризовать российский и зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации;
5) Дать общую характеристику ОАО «Кемеровохлеб»;

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ………5
1.1 Сущность организационной культуры, ее задачи и функции………….5
1.2 Методы и подходы к изучению организационной культуры…………..7
1.3 Российский и зарубежный опыт………………………………………….11
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «КЕМЕРОВОХЛЕБ»…16
2.1 Общая характеристика ОАО «Кемеровохлеб»…………………………16
2.2 Исследование организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»…..24
2.3 Проблемы организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»………37
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ, ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО, СОЦИАЛЬНОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЭФФЕКТА………………………………………………………………….……42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………50
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………….52

Прикрепленные файлы: 1 файл

Ponyatie_organizatsionnoy_ПРИМЕР.doc

— 508.00 Кб (Скачать документ)

В свою очередь, представители феноменологического  подхода к такому восприятию организационной  культуры подошли критически – возникла точка зрения, что связь между  организационной культурой и  эффективностью организации не столь очевидна. Отмечается, что даже в наиболее тщательно управляющихся организационных культурах непредвиденные последствия этого управления являются вездесущей характеристикой. В связи с неопределенностью феномена организационной культуры даже возникло мнение о принципиальной бесполезности изучения какого-либо влияния организационной культуры на деятельность компании. Однако такая крайняя позиция не получила широкого распространения в управленческой науке. Сегодня большинство исследователей организационной культуры относятся к данной проблеме более взвешенно. Начинают преобладать ситуационный и системный подходы при изучении организационной культуры. Многие ученые исходят из предположения, что организационная культура является ключевым фактором в успехе фирмы, но вместе с целым комплексом других факторов. Была доказана зависимость между организационной культурой и такими специфическими областями деятельности компании, как управление человеческими ресурсами, делегирование полномочий, принятие решений, стратегическое планирование. Рядом исследований была выявлена связь между организационной структурой, организационной культурой и организационными целями. Выделяют области управленческой деятельности, где связь между организационной эффективностью и организационной культурой очевидна. Это, например, ситуация слияния двух компаний.

3) Изучение организационной культуры возможно с использованием следующих методов:

а) «Антропологические» методы: организационная культура познается через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни организации, деловой отчетности. Благодаря исследованиям с использованием антропологического метода появляются своеобразные образцы деловых организаций с «успешной» культурой. Остальным фирмам остается только копировать компоненты данной культуры для повышения эффективности своего бизнеса. В связи с этим А. Томпсон и А. Стрикланд прямо утверждают, что наилучший способ понимания организационной культуры – это пример;

б) «Количественные» методы: организационная культура познается через интервью, анкетирование, наблюдение. При этом из анализа должны исключаться публичные интервью и отчеты топ-менеджмента организации, т. к. в этом случае будет анализироваться только точка зрения высшего руководства на происходящее;

в) «Комбинированные» методы: при изучении организационной культуры должны использоваться и антропологические и количественные методы. И те, и другие методы имеют свои недостатки и преимущества. Например, при использовании количественных методов (интервью, анкетирование, тестирование) респондент и ученый, являясь продуктами определенной культуры, не могут объективно описать реальность.

г) «Полевые» методы подразумевают «…глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в ней … как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте – как члена коллектива…». [26]

В мировой практике при  изучении организационной культуры используются, как правило, все обозначенные выше методы. Однако в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным представляется использование «количественных» методов.

 

 

  • 1.3 Российский и зарубежный опыт
  •  

  • Зарубежная  организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

    Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

    1) Представление и согласие – главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

    2) Общение – сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры. [10]

    Один из ярких  примеров влияния организационной  культуры на деятельность организации – опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле – дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.

    Программу изменения  культуры разделили на три части:

    1) Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара – настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

    2) Один день – однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;

    3) В первую очередь – управление людьми – мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

    а) Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно. Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

    б) Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

    в) Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

    г) Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего. [10]

    Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.

    Другой пример изменения корпоративной культуры – опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован – сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

    1) Обеспечение  открытости системы – предоставление  потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

    2) Организационная  гибкость – способность реагировать  на быстроменяющийся рынок;

    3) Сосредоточение  на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

    4) Изменение  образа мышления людей, в результате  которого они научились принимать самостоятельные решения. [10]

    Между прочим, практически  все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней – задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям – каждому по потребностям.

    В России понятие  «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.

    Обратимся к  опыту влияния организационной  культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них – международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей. [10]

    Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка – на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата – четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании – подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. [10]

    Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и  уникальную корпоративную культуру с многовековой историей – Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям. [10]

    В настоящее  время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура – это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением.

     

    2  АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

    НА ОАО «КЕМЕРОВОХЛЕБ»

     

    2.1 Общая характеристика ОАО «Кемеровохлеб»

     

  •      Открытое  акционерное общество «Кемеровохлеб»  создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральными законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества».

    Общество создано  в результате преобразования государственного предприятия «Кемеровский хлебокомбинат» в открытое акционерное общество на основании решения Кемеровского территориального агентства Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 26 октября 1992 года.

    Общество реорганизовано 27 марта 2002 года путем присоединения к нему Открытого акционерного общества «Березовский хлебокомбинат». Открытое акционерное общество «Кемеровохлеб» является правопреемником открытого акционерного общества «Березовский хлебокомбинат» по всем его обязательствам и в осуществлении всех его прав.

    Уставный капитал  общества составляет 16637  рублей. Обществом  размещены обыкновенные именные бездокументарные акции в количестве 83185. Общество имеет 101 955  обыкновенных именных бездокументарных акций, которые предприятие  вправе размещать дополнительно к размещенным акциям.

    Юридический адрес  ОАО «Кемеровохлеб»: 650055, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 105.

    Организационная структура компании является линейно-функциональной, главными достоинствами которой  являются: обеспечение стратегической направленности управленческого процесса, надежность коммуникационных процессов по вертикали и горизонтали, исключение дублирования отдельных функций, стимулирование становления служащих как специалистов в своем деле. Но данная организационная структура имеет и ряд недостатков: возникновение узких мест при переходе работы от одного функционального подразделения к другому, заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Структура аппарата управления ОАО «Кемеровохлеб» представлена на рисунке 1.

    Информация о работе Понятие организационной культуры, ее задачи и функции, структура и основные компоненты