Организация процесса принятия управленческих решений

4.1 Методы моделирования.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация  решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

a) Постановка задачи;

b) Определение критерия  эффективности анализируемой операции;

c) Количественное измерение  факторов, влияющих на исследуемую  операцию;

d) Построение математической  модели изучаемого объекта (операции);

e) Количественное решение  модели и нахождение оптимального  решения;

f) Проверка адекватности  модели и найденного решения  анализируемой ситуации;

g) Корректировка и обновление  модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так  же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного  программирования.

4.1.1 Модели теории  игр.

Большинство хозяйственных  операций можно рассматривать как  действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует  относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение  договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших  условий, от которого зависит успех  организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить  степень противодействия, что в  свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет  менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать  возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные  для военно-стратегических целей  модели теории игр применяются в  бизнесе для прогнозирования  реакции конкурентов на принимаемые  решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и  услуг, выход на новые сегменты рынка  и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет  установлено, что, например, при повышении  цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в  невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что  используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению  с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

4.1.2 Модели теории  очередей или оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности  в них. К ситуациям, в которых  такие модели могут быть полезны  относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для  ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие  очереди; операционистов в банке, чтобы  клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается  в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а  их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды  времени и появление очередей - в другие). Следовательно, нужно  найти такое решение, которое  позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

4.1.3 Модели управления  запасами.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень  запасов своих ресурсов, чтобы  избежать простоев или перерывов  в технологических процессах  и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определённые запасы материалов, комплектующих  изделий, готовой продукции, для  банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание  высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и  избавляет от потерь, связанных с  их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и  т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают  оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное  решение, т.е. такое решение, при котором  уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание  при заданном уровне непрерывности  производственных процессов.

4.1.4 Модели линейного  программирования.

Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного  программирования управляющий производством  может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует  производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах  материалов и деталей, фонде времени  работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть  разработанных для практического  применения оптимизационных моделей  сводится к задачам линейного  программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости  факторов могут применяться и  модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного  программирования; при необходимости  включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный  анализ).

4.2 Методы экспертных  оценок.

При разработке и обосновании  многих решений, которые полностью  или частично не поддаются количественному  анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок

Сущность экспертных методов  принятия решений заключается в  получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора  обрабатывается с помощью специальных  логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную  для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная  группа, обеспечивающая условия для  эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

1) постановка проблемы, определение  цели и задач экспертизы;

2) разработка процедуры  проведения экспертизы;

3) отбор, проверка компетентности  и формирование группы экспертов;

4) проведение опроса экспертов  и получение их оценок;

5) обработка, формализация  и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод "мозговой атаки", различные модификации  метода "Дельфи". Большое значение этих методов состоит в том, что  они усиливают элемент коллегиальности  в процессе принятия сложных решений  и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью  только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений  на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических  приёмов. Поэтому не какая-то одна, а  преобладающая группа способов и  формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и  условий принятия решений. [с.198-203,8].

4.3 Модели принятия  решений в организации.

В зависимости от того, как  процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных  уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений.

Уровень принятия решения

Организационный Личностно  ограниченная рациональность (Удовлетворенность  индивида) Рациональная модель (организационная  максимизация)

Политическая модель (Индивидуальная максимизация) Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность  организации)

Индивидуальный "Я" "МЫ"

Восприятие и интерпретация

4.3.1 Рациональная  модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая  принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется  всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный  анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

4.3.2 Модель ограниченной  рациональности.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании  быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого  или второго, модель может иметь  две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем  при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией  точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом  и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в  организациях направляются туда, где  можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

4.3.3 Политическая  модель.

Политическая модель организационных  решений обычно отражает желания  членов организации максимально  реализовать в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе  процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический  характер. Определение проблемы, поиск  альтернативы, сбор данных и оценочные  критерии выступают скорее всего, как  средства, используемые для того, чтобы  склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в  организации и эффективности  политики, используемой различными участниками  процесса.[306,6]

Выводы.

Каким бы хорошим ни казался  руководитель, но если он не умеет принимать  решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству  принимать решения можно научиться  и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя  нет ясного представления о  разделении труда на предприятии,  о своих полномочиях и о  полномочиях своих подчиненных.  Ведь именно круг полномочий  является основой для принятия  решений;

2. Для принятия решений  нет достаточной информации или  же она находится в такой  форме, которая не годится в  качестве основания для действий  руководителя;

3. Руководитель не видит  необходимости принятия решения  или просто не способен его  принимать. Причиной этому может  быть страх перед риском, боязнь  сделать ошибку или обыкновенная  неопытность. Если организация  не заботится о повышении ответственности  руководителей по мере роста  их компетентности, не создаёт  условий для принятия ими самостоятельных  решений, то в такой организации  не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать  грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс  принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного  представления о том., что в  организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения  находятся различные дела.

Факт принятия одного решения  является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения  в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей  принятию решения;

2. Взвешивание различных  вариантов решения;

3. Выявление последствий  и перспектив при различных  вариантах решения;

4. Оценка и сравнение  перспектив при различных вариантах  решения;

5. Выбор решения из разных  вариантов;

6. Принятие решений;

7. Разработка мероприятий  по выполнению принятого решения;

8. Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что  решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать  во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в  выборе наиболее подходящего решения  из предложенных вариантов и в  принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений  группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.