Организация процесса принятия управленческих решений

2. Поверхностный анализ  проблемы.

Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для  выбора оптимальных решений.

Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Решительность - черта, которая высоко ценится в современном  мире управления. Готовность и способность  принимать на себя ответственность  за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности  состоит в том, что она может  вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как  неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном эффективности  управляющего.

4. Оправданность бинарных  решений в некоторых случаях.

Существуют ситуации, в  которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного  уровня: да или нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить  решение типа "изготовить или  купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что создает трудности  в применении стандартных методов  принятия решения. Необходимо начать с  ясной и насколько возможно простой  формулировки цели решения, убедится в  том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная.

Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как  возникла данная ситуация, требующая  принятия решения. Выше рассмотрены  четыре причины, из-за которых можно  оказаться в бинарной ситуации. Если имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить  обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.

Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается  посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения  надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как "ехать ли мне в Чикаго, чтобы  пройти данный курс обучения или нет?", то возможности выбора останутся  весьма ограниченными. Остается только два варианта решения: ехать или  не ехать. Но если проанализировать эту  формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия решений, то число альтернатив  увеличится, и в результате принятое решение будет более обоснованное. Вот эти вопросы:

Почему данное решение  необходимо?

Почему вы хотите пройти курс обучения?

Какие проблемы это поможет  решить?

Какие навыки вы приобретете?

Эти вопросы обуславливают  целесообразность рассмотрения причинно-следственных связей между данным решением и необходимостью в решении вообще.

Вместо вопроса: "Ехать  ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?", поставим следующий: "каким путем мне  лучше приобрести необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию?".

Идея поехать на курсы  в Чикаго остается приемлемой в более  широком наборе альтернатив таких  как: повышение квалификации на рабочем  месте, посещение других курсов, овладение  смежными профессиями, обучение в университете и т. д. В результате становится легче  принять решение, а для сравнительной  оценки альтернатив можно воспользоваться  стандартными методами выбора.

Когда изменить бинарную форму  решения невозможно и остается надеяться, что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного процесса принятия решения, но следовать  им нужно с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается  решение и необходимо исключить  всякую возможность влияния субъективных предпочтений. Многие управляющие рекомендуют  включать в список критерии, характеризующие  как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив. На практике они представляют собой как "за" и "против" каждого из курсов действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих "за" и "против", трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения задачи принимающему решение нужно преобразовать  эти критерии.

Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что  они накладывают жесткие ограничения  на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом  случае руководитель или коллегиальный  орган должен стремиться изменить тип  решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно  необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

1. Постановка цели решения.

2. Выявление потенциальных  результатов.

3. Установление критериев  решения

4. Разделение критериев  и сравнение альтернатив "да" и "нет".

5. Выявление и оценка  риска.

3.3.3 Процесс принятия  многовариантного решения.

Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий  задаёт набор критериев, и затем  сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют  стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и  установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить  на ограничения и желательные  характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Эта  процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать  альтернативы, соответствующие ограничениям.

Модификация процедуры, необходимая  для обсуждаемого типа решения вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения  относительной ценности альтернатив  на основе их взаимного сравнения, - трудности сравнения 50 и более  альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу  измерения, что позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.

При принятии многовариантного решения, используется тот же метод  оценки альтернатив по желательным  характеристикам, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую  оценку (например. 10), а остальные  критерии ранжируются относительно неё.

Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных  критериев. В стандартной процедуре  желательные характеристики используются для определения относительной  ценности альтернатив. Но это неосуществимо  в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень  велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные  критерии не в виде относительных, а  в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально  и сопоставлять её не с другими  альтернативами, а с неким идеальным  образцом. Для этого суммируем  оценки по всем критериям.

3.3.4 Процесс принятия  инновационного решения, метод  оптимизации критериев.

Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее  неизвестной альтернативы.

В случае принятия таких решений  управляющие сталкиваются с такой  ситуацией, когда нужно сделать  выбор при отсутствии очевидных  готовых альтернатив. Поэтому в  данном случае следует переключиться  с рационального на творческое мышление.

Трудность выработки эффективной  альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования какого-то рационального  процесса, переключения на процесс  творческий, инновационный, а затем  возвращение к рациональному  процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и  сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда  от них будет польза.

Сравнение рационального  и творческого процессов позволяет  выявить между ними сходства и  различия ( см. Таблица 3.9).

Эффективность процесса тем  выше. Чем шире спектр идей, среди  которых производится выбор.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором  ставка делается на внезапное "озарение".

В управленческой деятельности термин "творчество" часто неправильно  истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие  означает, оригинальные открытия наподобие  тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в  абсолютно новых направлениях ведутся  очень редко. Большинство открытий - это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов  и методов.

Руководители чаще всего  оказываются в ситуации, когда  они должны выработать новые и  более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством  некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого  полёта.

Общие принципы организации  инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный  климат в работе.

Необходимо создать такой  климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, "необоснованные" идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу  действий ( в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит  развития. Это самый важный принцип.

Принцип 2. Начинайте с  простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу  с поиска идеального решения.

Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения  из нескольких конкурирующих между  собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется  идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу  же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

Принцип 4. Привлекайте других людей

Использование идей других людей  или реагирование на них поможет  выработать новаторские и, следует  надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать  отдельный человек.

При анализе альтернатив  может быть использован метод  оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив  не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных  альтернатив может привести к  более эффективному решению. Эта  процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение  в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это  составление полного перечня  желаемых конечных результатов, т.е. критериев.

На втором шаге берётся  по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению  к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: "Как  может выглядеть альтернатива, которая  идеально отвечает данному критерию!" Именно на этой стадии требуются новаторские  идеи.

Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу. Необходимо в первую очередь проверить  их на взаимную совместимость. Ввиду  того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут  взаимоисключающими. После этого  каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных  противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо  если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный  вариант.

Следующий шаг - сравнение  каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки.

Конечный результат всей работы - это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской "синергетической" альтернативой (т.е. комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму  эффектов этих идей, взятых по отдельности.[11].

4 Модели и методы  принятия решений.

В процессе разрешения сложных  проблем с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные  методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.