Организационный климат на примере ООО «Пресонал-Сервис»

Основной  целью проекта является поддержание  и совершенствование благоприятного организационного климата ООО «Персонал-Сервис».

Для достижения указанной цели проекта  необходимо решить следующие задачи:

1. Осуществление мониторинга внешней  среды организации.

2. Формирование социальной политики  организации.

3. Разработка системы планирования  карьеры и обучения, персонала.

Для решения поставленных задач в проекте необходим  комплексный подход, все мероприятия, нововведения в организации необходимо проводить как единый, целостный  проект. ООО «Персонал-Сервис»  необходимо формирование социальной политики, представляющей собой целостную стратегию работы с персоналом. Главная цель создания социальной политики для ООО «Персонал-Сервис» является создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для реализации предложенной стратегии работы с персоналом необходимо разработать ряд мероприятий, позволяющих реально воспользоваться данной стратегией. Мероприятия по реализации стратегии основываются на социальной политики организации и затрагивают основные сферы социальной обеспеченности персонала.

 

При диагностике персонала ООО «Персонал-Сервис»  было выявлено, что значительная часть  персонала не удовлетворена возможностями самореализации внутри фирмы. Эта проблема является серьезной во многих мелких организациях. Одним из компонентов решения этой проблемы является организация обучения и мотивации персонала, как уже отмечалось выше.

Целью обучения персонала в ООО «Персонал-Сервис» является необходимость того, чтобы работники больше знали, умели; чтобы их знания, умения не приходили в противоречие со средой, а напротив, ей всячески соответствовали. Кроме того, организуя обучение внутри фирмы, руководство обеспечит выполнение ряда полезных функций:

- адаптация нового персонала;

- поддержание его в тонусе;

- коррекция отношений в коллективе;

Корпоративное развитие персонала в современных  условиях является ключевым элементом  управленческой эффективности, который  позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работников в труде. Корпоративное развитие персонала шире, чем профессиональное обучение, так как находит отражение в каждодневной деятельности работников в своей организации, а не сводится только к проведению учебных семинаров и мероприятий. Подлинное корпоративное развитие человеческих ресурсов нацелено на постоянное обновление знаний, способностей, ценностей, мотивов работников, учитывая динамичные изменения в производстве, экономике, обществе.

Проведение  обучающих тренингов во внерабочее время не только обеспечит новыми навыками, умениями и знаниями, но и  новыми эмоциями, что положительно скажется на микроклимате коллектива. Данные тренинги ООО «Персонал-Сервис» может проводить совместно с потребителями кадровых услуг на взаимовыгодных условиях.

Обучение  необходимо использовать как элемент  поощрения работников - как этап в дальнейшем развитии. Лучшие работники  также могут принимать участие в обучении нового персонала, что является формой наставничества.

Нужно иметь в виду, что людям нравится делать то, что у них получается, поэтому, чтобы уменьшить вероятность  неудач и обеспечить постоянную готовность к продолжению обучения, оно должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревновательным, учитывать интересы и способности обучаемых, предполагать четкое определение цели, предмета, методов обучения, создание комфортной обстановки.

Обучение  персонала является подготовительным этапом для дальнейшего роста, развития работника по карьерной лестнице.

Полноценная карьера - это сбалансированное соотношение  внутреннего развития человека и  его должностного продвижения в  организации. Необходимость управления карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни личности и организации. Карьера структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его потребностей в самореализации, уважении и самоуважении, в успехе и власти.

Можно выделить ряд механизмов карьерного процесса:

- механизмы развития (механизмы саморазвития и адаптации,  наставничество, последовательное  ступенчатое восхождение);

- механизмы отбора (оценка, конкуренция, самопрезентация);

- механизмы продвижения  (ротация, вертикальное перемещение).

Планирование карьеры  в ООО «Персонал-Сервис» затруднено малыми размерами организации и  соответственно ограниченностью должностей для вертикального роста работников.

Профессиональный и  должностной рост является важнейшим  мотивом в деятельности большинства  работников. Он обеспечивает необходимую  мобильность работника, создает  чувство перспективы. Отсутствие возможности  роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и, соответственно, к ухудшению показателей деятельности подразделения.

Развитие персонала  в организации представляет собой  комплексный непрерывный процесс, направленный на качественные изменения  в структуре человеческих ресурсов и включающий следующие формы:

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации  работников;

- профориентация и  адаптация новых сотрудников;

- ротация кадров;

- планирование карьеры;

- подготовка резерва  руководителей;

- вовлечение работников  в управление предприятием;

- делегирование полномочий;

- развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства;

- создание условий  для самообразования и саморазвития.

Планирование карьеры  в ООО «Персонал-Сервис» необходимо начинать с момента отбора персонала. Для этого необходима собственная система отбора кандидатов.

Также для совершенствования  организационного климата имеет  смысл использовать опыт передовых  компаний и разработать «Корпоративный кодекс отношений в коллективе».

Соблюдение этих рекомендаций позволит воздействовать на состояние  микроклимата в коллективе, обеспечивая  повышение эффективности деятельности всей организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на достигнутые  успехи в области консультирования, оно нуждается в более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну организацию, занимающуюся управленческим консультированием, нельзя признать полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такого рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заинтересованности.

И все-таки консалтинг в  России развивается. Этому свидетельствует  постоянно растущий рынок консалтинговых услуг. Появляются новые фирмы, новые  услуги. И наиболее перспективен он в малом и среднем бизнесе (хоть переход в данную область и сопряжен с некоторыми трудностями). Это огромные возможности для креативных идей и инновационных разработок.

В результате проделанной  работы изучены теоретические источники  по теме исследования; проанализирована практика использования методов консультирования в практике управления; проведен анализ в ООО «Персонал-Сервис»сложившегося организационного климата; разработаны конкретные рекомендации в форме отчета консультанта.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в изучении практики использования методов консультирования, оптимизация структуры управления и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента выполнена, задачи достигнуты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Абросимов И.Д. Менеджмент  как система управления / И.Д. Абросимов  – М.:  Норма,  2000.  –  325  с. 
2 Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. - М.: ФиС, 2002.-325с.

3 Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2005. – 114с.

4 Анисов Л. М. Организация работы кадровых служб / Л. М. Анисов, И.И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009.-305.

5 Арутюнов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. / Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. - М.: Феникс, 2004. - 254 с 
6 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2004.- 346 с. 
7 Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С. 24-26.

8

9 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98. 6 Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. -367 с.

10 Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007.

11 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2003. – 112 с.  
12 Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие . - М.: ПРИОР, 2003. – 102 с.

13 Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании/ Л. Никифорова//Кадровое дело.-2006.- № 2, февраль.

14 Посадский А.П.Основы консалтинга.-М.:Дело,2004.-С.65

15 Пригожин А.И. Социология организаций. М.: 2005. 257 с.

16 Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2008.

17 Шинкаренко, О.Н./ Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко// Кадры предприятия.- 2004.-№4.

18 Экономика предприятия / А. С. Пелих, В. М. Джуха, И. И. Боков и др.; Под ред. А. С. Пелиха. - Ростов н/Д : Феникс, 2002. - 415 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

Таблица1- Сводная таблица результатов методики зрительно-аналоговой шкалы оценки организационного климата

Количество  респондентов	Успешность	Совместимость	Сработанность
1	60	70	80
2	85	75	60
3	80	60	50
4	75	50	80
5	80	80	75
6	80	75	70
7	70	70	60
8	60	85	75
9	75	80	70
10	70	85	60
11	80	70	80
12	85	75	70
13	90	80	70
14	80	70	60