Организационный климат на примере ООО «Пресонал-Сервис»

Существует несколько  типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

- задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

- задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

- задача на создание совершенно новой ситуации.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" Характеристики изменений следующие:

- до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

- как глубоко влияние изменений на предприятие;

- насколько готово к оптимизации данное предприятие.

 

 

 

 

 

 

1.2 Управление консультационным проектом.

Координацию работ и  управление проектом в клиентской организации  осуществляет специально назначенный  работник клиентской организации, наделенный проектными полномочиями.

Для качественного управления консультационным проектом формируется  досье, в которое входят техническое  задание, материалы по процедуре  выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных  средств, взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся:

1) рабочие планы и  отчеты:

- анализ реализации рабочих планов;

- промежуточные отчеты;

- краткие отчеты по ключевым вопросам;

- полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

- резюме для руководства, ведущих специалистов;

- отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые  консультантами по результатам реализации этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

В целях эффективного использования  услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана  способствует эффективному внедрению  предложений. Позволяет снизить  сопротивление изменениям, затрагивающим  некоторые личные или групповые  интересы, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентской организации и консультантов. Механизм внедрения включает:

1. обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку;

2 формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;

3 смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;

4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта  клиент проводит заключительную встречу  с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной  работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем, ответственный за проект в клиентской организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

• кратким отчетом  о проделанной работе;

• оценкой затрат на реализацию;

• оценкой проекта и качества работ.

Досье проекта закрывается  после утверждения его руководителем  клиентской организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Оценка результатов  работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод - сравнение  деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение  экономической эффективности работы клиентской организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Третий метод - определение  реальных изменений, возникших в  результате использования консультанта (новые возможности персонала  организации, новые системы, новое  поведение, новые программы, новые  проекты).

Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д.

Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

Неудачи консультационных проектов связаны, в том числе с незнанием или несоблюдением клиентской организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного  проекта являются:

1. знание процедуры  поиска и выбора консультационной  фирмы (консультанта),

2. согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,

3. формирование команды  для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня,

4. оперативная обработка,  анализ информации, управление и  контроль за ходом реализации  проекта и курирование проекта  руководителем клиентской организации.

 

Глава 2 Рекомендации по совершенствованию организационного климата в ООО «Пресонал-Сервис»

2.1 Краткая  характеристика ООО«Пресонал-Сервис»

ООО «Персонал-Сервис» учрежден Комитетом  по управлению коммерческим имуществом Администрации г.Казань, для предоставления кадровых услуг физическим и юридическим лицам.

В своей деятельности ООО «Персонал-Сервис» руководствуется Законодательством РФ, другими нормативно-правовыми актами и Уставом организации.

Организационная структура ООО «Персонал-Сервис»  включает части реализующие функции  управления, состоящие из многих взаимодействующих звеньев и представляющие собой систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций.

Основным принципом  построения организационной структуры  компании является иерархичность, то есть подчинение нижестоящих звеньев вышестоящим органам управления.

Представленную организационную  структуру возглавляет директор ООО «Персонал-Сервис», который контролирует всю текущую деятельность компании, который наделен определенными  правами и обязанностями, действует  от имени юридического лица, контролирует организационную и распорядительную деятельность, представляет организацию во всех инстанциях.

Директор ООО «Персонал-Сервис»:

- руководит деятельностью  организации и несет ответственность  за выполнение возложенных на  ООО «Персонал-Сервис» задач, установленных Уставом организации;

- в соответствии с  действующим законодательством  принимает на работу и увольняет  с работы работников организации;

- действует без доверенности  от имени организации, представляет  ее интересы, распоряжается имуществом и средствами, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетные счета, издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников организации; привлекает их к дисциплинарной ответственности согласно действующего законодательства о труде, лишает полностью или частично премии, распределяет прибыль, полученную организацией;

- несет ответственность  за сохранность документов по  личному составу;

- самостоятельно формирует  производственную программу, выбирает заказчиков и потребителей своих услуг, устанавливает цены на представленные услуги, утверждает структуру и штаты, плановые показатели, систему оплату труда и премирования, численность, должностные оклады работников организации; утверждает должностные инструкции работников.

Трудовой коллектив  ООО «Персонал-Сервис» составляют все работники, участвующие своим  трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Трудовой коллектив  решает вопросы о необходимости  заключения с администрацией коллективного  договора, рассматривает и утверждает его проект.

Организационная структура  компании предусматривает двух руководителей  отделов и специалистов (ассистентов  консультантов, консультантов и  ведущих консультантов), осуществляющих свою деятельность в данном подразделении:

1.Отдел подбора специалистов  в финансово-экономической сфере:

Отдел по подбору специалистов в финансово-экономической сфере  существует в компании ООО «Персонал-Сервис»  более 5 лет. За это время сформировалась команда, успешно реализовавшая  ряд рекрутинговых проектов, не зависимо от уровня должностной позиции или от величины и направления деятельности организации.

В рамках отдела сформировалось два самостоятельных направления:

а) подбор специалистов в  сфере бухгалтерии;

б) подбор специалистов в  сфере экономики и финансов.

Основные направления  подбора:

1.Управляющие компании  холдинговых структур - основные  функции экономистов в подобных  компаниях: создание оптимальной  схемы консолидированного бюджетирования  и планирования, бизнес-планирование  деятельности, управление взаимоотношениями с кредитными организациями.

2.Финансовые компании (банки, лизинговые компании, инвестиционные  компании).

3. Производственные предприятия  и организации.

4. Торговые организации.

2. Отдел по подбору  специалистов в сфере информационных технологий и телекоммуникаций (IT/Telecom).

3. Отдел по подбору  специалистов в сфере активных  продаж.

В рамках отдела сформировалось три самостоятельных направления:

а) рынок FMCG, который в  свою очередь имеет два направления  подбора:

- региональные продажи;

- управление продажами.

б) подбор специалистов рынка  фармацевтических препаратов и медицинского оборудования;

в) подбор руководителей  и специалистов рынка промышленного  оборудования;

4. Подбор руководителей  и специалистов по управлению  персоналом.

ООО «Персонал-Сервис»  имеет линейно-функциональную структуру  управления. Это выражается в наличии  функциональных подразделений и их четкой иерархии. В данной организационной структуре присутствуют как вертикальные, так и горизонтальные виды связей. Вертикальный вид связи проявляется в наличии принципа иерархии и координирующего центра. Горизонтальный вид связи проявляется во взаимодействии между функциональными структурными подразделениями.