Организационные структуры управления организацией

Недостатки рассматриваемой структуры: излишний рост ступеней иерархии, слишком большая свобода отделений, дублирование одного вида  работ в разных подразделениях, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

 

Функциональная организационная структура- эта структура основана на создании различных подразделений, предназначенных для выполнения определённых заданных  функций (анализ, исследование, производство, сбыт, маркетинг и т.д.) на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены нижние  иерархические звенья с  более высокими звеньями управления. Передача указаний, поручений, и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленных задач.

Функциональная организационная структура (рис. 8) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а появляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы.

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе управления.

Функциональные службы, как правило, имеют в своём составе высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач и функций.

 Преимуществом функциональной структуры можно является:

-    уменьшение звеньев согласования;

-   сокращение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью всех нижестоящих уровней;

-   высокие компетентность и профессионализм специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;

- возможность  получения консультаций опытных  специалистов непосредственно на  предприятии.

К недостаткам можно отнести:

- несогласованность  указаний и распоряжений;

- снижение  ответственности исполнителей за  работу в результате получения  указаний одновременно от нескольких  функциональных руководителей;

-отсутствие  взаимопонимания между функциональными  службами;

- длительная  процедура принятия решений;

-трудности  поддержания постоянных контактов  между функциональными службами;

- неоднозначное распределение ответственности;

- достаточно  длительную процедуру принятия решений;

-  возможность возникновения конфликтов из-за  различных директив, так как функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В данной структуре, кроме того, нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация между структурными звеньями.

Рис. 8 Функциональная организационная структура

 

 

2.3 ОРГАНИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

 

Адхократические, или органические структуры управления организацией представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Данные системы способны легко приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям внешний и внутренней среды организации. Класс адаптивных систем объединяет следующие типы структур:

Бригадная ( Кросс - функциональная) организационная структура (рис.9)  основана на организации работ по рабочим группам (бригадам), в соответствии со следующими принципами:  автономностью, самостоятельностью в принятие решений, координацией деятельности по горизонтали,   замене жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими,   привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений одной организации.

Данные принципы разрушают, характеризующие иерархические структуры, параметры: жесткое распределение сотрудников по аналитическим, производственным, экономическим, инженерно-техническим, и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими интересами, задачами и целевыми установками. В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать.

К основным преимуществам бригадной структуры относится: сокращение управленческого аппарата, возможность применения эффективных методов анализирования, планирования и управления,  гибкое использование кадров и в конечном счете повышение эффективности управления.

Среди недостатков бригадной структуры можно отметить: сложность взаимодействия и координации в работе отдельных бригад, высокие требования к коммуникациям.

 

Рис.9 Бригадная ( Кросс-функциональная) организационная структура

 

Следующий тип структур - проектные.  Это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения  на любом крупном предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет персональную ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. При таких нагрузках и достаточно большой ответственности даже квалифицированный менеджер не имеет возможность  обращать на разные виды деятельность одинаковое внимание. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, например для  разработки конкретного, значимого для организации проекта и его реализации. Такие проекты обычно направлены на создание конкурентоспособных продуктов, новых программных комплексов, современных инновационных препаратов и техники и т.д.  В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники, перед которыми ставится конкретная цель, под которую выделяются все необходимые ресурсы: аналитические, финансовые, интеллектуальные и иные.

Современная наука выделяет несколько типов проектных структур. Рассмотрим более подробно сводные проектные структуры управления, которые предусматривают формирование специального подразделения - проектной команды. Данная команда функционирует  на временной основе. В ее состав включены высококвалифицированные инженера, экономисты, аналитики, ученые, технологи , менеджеры. Руководитель проекта наделяется полной властью и правами всестороннего контроля в рамках определенного проекта и отвечает за   деятельность группы от начала до полного завершения проекта и его результат. Кроме того, руководитель определяет  концепцию проектного управления, формирует  проектную структуру, самостоятельно  распределяет задачи, составляет и контролирует  план выполнения работ, ведет постоянную  координацию действий сотрудников проектной группы, поощряет работников за высокие показатели. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность, при контрактной работе - увольняется в соответствии с трудовым законодательством.

Итак, проектные структуры обычно используются только для решения крупных и масштабных задач.

К важнейшим преимуществам проектного метода можно отнести следующее :

- наличие интеграции разных видов деятельности, направленных на получение качественного результата;

- комплексный подход к решению поставленной проблемы;

- сосредоточение усилий для качественного решения одной задачи;

- гибкость проектных структур;

- усиление личной ответственности каждого руководителя за конечный результат.

Среди недостатков проектной структуры можно отметить:

- дробление ресурсов предприятия и возможность усложнения развития производственного, научного и технического потенциала компании; 

- проектные группы, не являются устойчивыми образованиями, что приводит к отсутствию у работников осознания своего места в компании;

- часто возникает дублирование функций внутри структурных подразделений.

Итак, мобильность и концентрированность на определенном виде деятельности данной структуры позволяет достичь высокого качества выполнения работ. Вместе с тем, узкая специализация используемых в проекте ресурсов, не позволяет  найти им дальнейшее применение по завершении работ. Данный факт часто приводит ведет к увеличению расходов, поэтому несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен и эффективен использование проектных структур по карману далеко не всем организациям и предприятиям.

Проектные  структуры чаще всего применяются при создании новых предприятий, инновационных продуктов, проведении масштабных  научно- исследовательских работ.

 

Рис. 10 Проектная организационная структура

 

 

Матричная  организационная структура (рис.11-13)

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура, которая впервые начала применяться в наиболее развитых, высокотехнологичных областях, таких как военная и космическая промышленность, электронная  промышленность, медицина. Данная структура появилась в следствии возникновения необходимости проведения высокоскоростных технологических изменений в производстве. При ней используется закрепление двух направлений: вертикального, отвечающего за функциональные  и линейные  структурные подразделения  компании, и горизонтального, которое  управляет кадровыми ресурсами предприятия. При этом осуществляется разделение прав руководителей подразделениями, и менеджеров, к компетенции которых относится руководство всем проектом. В  данном случае  задачей главного менеджера является поддержание баланса между двумя рассматриваемыми организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами, таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного. Поэтому матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной на линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть и результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

На основании вышеизложенного  можно сделать вывод, что  главным принципом в матричной структуре является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений, направленное на эффективного решения определенной поставленных  проблем.

  В  матричных структурах, часто параллельно с функциональными и линейными структурными подразделениями, в целях решения конкретных производственных задач формируются специальные проектные группы, которые формируются за счет сотрудников подразделений, имеющих различный иерархический статус, поэтому, главным принципом формирования матричной структуры становится развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями иных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, по аналогии с проектными, имеют полномочия, которые могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до небольших консультационных, обьем  указанных полномочий непосредственно делегируется и регламентируется  только руководством компании.

Руководители проектов в матричной структуре полностью отвечают за эффективное использование всех материальных, производственных, административных, технических, людских ресурсов, которые им были делегированы и сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи.

Достоинств матричной структуры достаточно много, но на мой взгляд наиболее важным  является, то что  происходит интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ,  различных разработок и в конечном итоге получаются высококачественные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. так как разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Из достаточно большого перечня недостатков матричных структур я бы выделила: сложность, громоздкость, трудность внедрения и эксплуатации, нарушение принципа единоначалия, низкую скорость  принятия управленческих решений. Кроме того, ученые считают данную структуру неэффективной при наступлении  кризисного для предприятия периода.