Организационные структуры управления организацией

Учитывая, что  структура управления имеет ключевое для менеджмента значение, к ней  предъявляется множество различных требований, которые учитываются в общих принципах формирования организационной структуры управления:

- организационная структура обязательно должна отражать цели и задачи, напрямую подчиняющиеся производству и его потребностям;

- должна быть выстроена система вертикальных и горизонтальных связей, что приводит к четкому разделению полномочий, обязанностей и ответственности каждого сотрудника и конечно же, в целом всего органа управления;

- необходимо  научное  разделение труда между разными структурными подразделениями. Только оно способно обеспечить качественную специализацию в организации труда,  творческий подход к работе каждого сотрудника, оптимальную физиологическую  нагрузку.

- система управления может разрушится при несоответствии между целями и задачами, функциями и обязанностями, и полномочиями и ответственностью всех сотрудников предприятия, начиная с главного менеджера и заканчивая исполнителями.

Организации различных типов и видов, различающиеся по различным критериям являются главными факторами,  которые определяют  контуры и параметры структуры управления. Большое разнообразие организаций в нашей стране определяет огромное количество подходов к построению управленческих структур. В государственных и муниципальных, коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях развития, имеющих разный уровень организации и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, имеющих разную иерархию, и т.д. существуют  различные подходы к управлению. Всем ясно, что структура управления крупными предприятиями намного сложнее чем в небольшом. В малых фирмах  все функции менеджмента обычно сосредоточены в руках одного или двух членов организации -  директора и главного бухгалтера, в них нет необходимости проектировать различные структурные параметры. В случае увеличения предприятия, либо фирмы, увеличивается и объем управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья: по анализу рынков сбыта, управлению персоналом, экономикой, производством, инновациями, организация работы которых требует анализа, координации и контроля. Создание формальной структуры управления организацией, в которой четко определены цели, задачи, роли, связи, полномочия, ответственность и уровни управления, становится императивом. Важно анализировать  сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. Так как, на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется только предпринимателем. Функциональное разделение труда менеджеров, их квалификация происходит  только на стадии роста, тенденция к децентрализации прослеживается лишь на стадии зрелости. На стадии спада как правило ведется разработка  мер по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.  На стадии прекращения существования организации структура управления  при ликвидации фирмы полностью разрушается. Возможно провести   реорганизацию фирмы, в том случае если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится.

На формирование структуры управления оказывают влияние и изменения организационных форм, в которых функционируют данные предприятия. Например, при вхождении фирмы в состав крупного концерна, либо ассоциации, часть функций централизуется, поэтому происходит перераспределение управленческих функций и меняется структура управления фирмы.  Если же предприятие остается самостоятельным и независимым, но входит  например в объединение  сетевых организаций для использования благоприятных ситуаций, ему приходится вносить ряд изменений в свою управленческую структуру. Это  необходимо в связи с  усилением функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в данную сеть. Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития на предприятии информационно - коммуникационных  технологий, который приводит к увеличению числа персональных компьютеров при обязательном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей. Следствием этого является уменьшение либо ликвидации объема работ по ряду задач и функций на среднем и низшим уровнях управления. При  использовании локальных сетей наблюдается и расширение сферы контроля руководителя при сокращении числа уровней управления на предприятии. Итак, современное развитие информационных и коммуникационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые часто называют "виртуальными" компаниями. "Виртуальными" называют совокупность независимых, чаще всего небольших, предприятий, являющихся как бы узлами в информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Благодаря гибкой электронной связи на базе информационно - коммуникационных технологий, пронизывающей буквально все сферы их деятельности, достигается единство и целенаправленность в работе данных предприятий, границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них  рассматривается представителем компании в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Структуру управления характеризуют следующие понятия: сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры управления определяется количеством структурных подразделений, отделов, секторов, групп,  квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры могут значительно различаться, в зависимости от используемого разделения работ и характера связей между ними, так  при существенных изменениях в структуре самой организации и в ее отношениях с внешней средой, количество и состав отделов, секторов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии могут изменяться.  Например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции на предприятии чаще всего приводит к необходимости перераспределения работ среди управленческого персонала и формированию новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Это влияет и на другие параметры структуры управления: уровень централизации принятия решений, сложность, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей ( уровень стандартизации работ внутри организации). Стандарты обычно ограничивают возможность выбора  исполнителями, так как, указывают на точный алгоритм действий. Работа должна выполняться в строгом соответствии с регламентами, требованиями, правилами, инструкциями, описанием процедур и операций. При уменьшении уровня формализации их значение падает, и исполнителям предоставляется больше возможностей принятия собственных решений, увеличивается свобода выбора.

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на наивысшем уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Уровень централизации  характеризует степень привлечения членов организации к принятию важных управленческих решений. Если все основные решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно, такое управление называют централизованным. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более высокую степень реакции на возникающие события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество менеджеров , что повышает уверенность в решении проблем. Реальный уровень децентрализации в управлении организацией  можно определить по критериям, связанными с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.д.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция может осуществляется по горизонтали (скрепляя элементы структуры одного уровня)  и по вертикали (распространяя систему прав сверху вниз).

Развитие, совершенствование и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, потому что, позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больший обьем информации, при этом не перегружая вертикальную информационную систему. В этом случае решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов, секторов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция в организации базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования.  Методами вертикальной интеграции являются - установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование функций, создание иных координационных механизмов.

 

 

 

2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2.1 ТИПОВЫЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Структуры управления практически во всех организациях сложились  исторически, а не в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Вместе с тем, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение в структуре управления:                              иерархический тип — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации, рационализации управления и разделения работ и органический тип - необходимость постоянного приспособления структуры к условиям внешней среды. При первом подходе основное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию предоставляемым полномочиям ответственности работников управления. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, получившие название иерархических, или бюрократических.

Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию иерархической структуры и разработал нормативную модель рациональной бюрократии, которая содержит следующие принципы:

1. четкое разделение труда, приводит к необходимости использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. иерархичность, при которой каждый нижестоящий уровень управления подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем управления;
3. наличие формальных норм и правил, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами разных уровней своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица организации выполняют свои обязанности;
5. осуществление найма на работу в строгом  соответствии с квалификационными требованиями и характеристиками к данной должности.

Органический тип структуры управления, напротив, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ. Этот тип формирует отношения между участниками процесса управления, продиктованные не структурой, а характером решаемой проблемы. Такие структуры известны в практике управления как гибкие и адаптивные

Главным свойством таких структур является присущая им способность сравнительно легко и достаточно быстро менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям среды и рынка, органически вписываться в систему управления. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, отраслей и регионов, муниципальных районов. Чаще всего, они формируются на временной основе  для достижения поставленных целей  на период реализации проектов, программ, решения возникших проблем.

Органический тип управления представляет собой децентрализованную организацию. Для него характерны: отказ от бюрократизации и формализации процессов и отношений, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом всех уровней, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, уменьшение числа иерархических уровней, самодисциплину и взаимную информированность, которая необходима для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации более эффективно. Структуры органического типа делятся на следующие формы управления: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и т.д.

Если  провести параллели между двумя рассматриваемыми  типами структур управления, то получится следующая  сравнительная характеристика:

 

Иерархический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения групповых или индивидуальных лидеров (в зависимости от решаемых проблем)
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в результате обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем управления
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития, самосовершенствования
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

 

Организационные структуры данного типа основаны на принципе иерархичности уровней руководства, разделения труда на отдельные функции и специализации и соответствии полномочий месту в этой иерархии. К иерархическим структурам относится линейная организационная структура.

Данная структура (рис.3) характеризуется тем, что руководитель, стоящий во главе каждого подразделения, сосредоточивает в своих руках все функции управления,  осуществляя при этом единоличное руководство подчиненными структурного подразделения. Основой этой структуры является  принцип единства распределения поручений, в соответствии с которым отдает распоряжения, приказы, поручения только вышестоящая инстанция. Данный принцип обеспечивает единство управления. Сформирована  такая организационная структура в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых, взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы, в этой структуре руководитель имеет несколько подчинённых , подчинённый - только одного руководителя. Руководители одного организационного уровня  непосредственно не связаны друг с другом, а любые взаимоотношения они могут осуществлять только через вышестоящую инстанцию, такую структуру обычно называют однолинейной.