Анализ проблем управления современной компании на примере ОАО «Банк ВТБ»

 

В октябре 2010 года банк ВТБ  отметил свое 20-летие и сегодня  стремительно развивается. Стратегия  Группы 2010-2013 направлена на рост капитализации  и существенное повышение эффективности  бизнеса.

 

Заключение

 

Рынок банковских услуг характеризуется  высоким уровнем конкуренции, тем  не менее,  эффективно вести бизнес должна помочь концентрация усилий и  глубокая специализация. Т.е. первая рекомендация относительно стратегии Банка:

 

1. Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах.

 

Клиентские каналы — это  однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы. Традиционно банки  уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной  стороны, канальный маркетинг направлен  на изучение информационного окружения  приоритетных клиентских каналов. Это  необходимо для разработки рекламной  деятельности, в результате которой  происходит «насыщение» потенциальных  клиентов информацией о банке. С  другой стороны, канальный маркетинг  необходим для глубокого понимания  потребностей бизнес-клиента. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости  ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой  лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор  приоритетных клиентских каналов. Это  позволяет сформулировать второе положение  стратегии банка:

 

2. Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

 

Для ВТБ эта рекомендация является особенно актуальной, т.к. процентные ставки предоставляемых банковских услуг на порядок выше ставок основных конкурентов.

 

Большой объем клиентов и  взаимоотношений с ними приводит к тому, что банк зачастую не может  упорядочить имеющихся клиентов. Количество текущих операций клиента  не всегда является объективным показателем  потенциала клиента. Какими бы долгими  и прочными ни казались отношения  с клиентом, который давно работает с банком, они должны постоянно  стимулироваться. Он не должен быть забыт  при введении новых льгот и  скидок или при распределении  праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Отсюда следующая рекомендация:

 

3. Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

 

Отделения Банка ВТБ построены  по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг  стремится строить свои отношения  с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту  внимание ровно в той мере, какую  долю занимает этот клиент в его  деятельности. Во-вторых, клиенту (имеется  в виду розничный бизнес) психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет  высказывать все претензии и  пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров. Распространенной ошибкой  является объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения. Персональный менеджер должен отвечать за полный цикл взаимодействия с клиентом, то есть за привлечение и последующее  сопровождение. Это позволяет сформулировать четвертое пожелание:

 

4. Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

 

Любая стратегия должна касаться не только организационных и финансовых аспектов, но и предусматривать развитие персонала, поскольку персонал является главными ресурсом компании, работающей в сфере услуг, какой и являются банк.

 

Сотрудники всех уровней  организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей  работы и банка в целом. Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку  банк несет существенные денежные затраты на поиск нового специалиста и значительные временные затраты на то, чтобы он стал членом годами складывавшейся команды. Уход сотрудников клиентской службы может означать потерю части клиентской базы. Банк должен особенно внимательно следить за настроениями этих ключевых для бизнеса сотрудников, следовательно, необходимо:

 

5. Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

 

Согласно новой стратегии  Банк ВТБ планирует построение нескольких приоритетных бизнес-направлений: корпоративного, инвестиционного и розничного бизнеса. Соответственно, повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу услуг, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные тарифы. Выгодные тарифы — это главная мотивация для клиента. Чем уже спектр приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей реализовать главную мотивирующую услугу на высоком уровне. Продуктовая специализация является второй по значимости после клиентской специализацией банка. Если клиентских каналов может быть несколько, то при современном высоком уровне развития банковских технологий для получения преимущества главная мотивирующая услуга должна быть одна, максимум – две. Таким образом, может быть сформулирована шестая рекомендация стратегии банка:

 

6. Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

 

Кроме того, в целях дальнейшего  развития продуктовой специализации  и усиления роли продуктовых направлений  ВТБ, возможно создание института продуктовых  менеджеров – подразделений, являющихся единым центром ответственности  за конкурентоспособность продуктового ряда, его продвижение на рынок  и доходность продуктов, а также  разработка конкурентоспособного комплексного продуктового предложения для различных  клиентских сегментов.

 

Банк и его клиенты  должны быть сопоставимы по размеру, чтобы деловое общение велось на равных. Потеря крупного клиента  крайне опасна, поскольку это не только финансовые потери, но и угроза бизнесу. Однако зависимость от крупных  клиентов снижает возможности Банка  ВТБ по планированию своей деятельности, а также требует поддержки  стандартов качества обслуживания качества. Результатом вышесказанного является следующее пожелание:

 

7. Выбирать клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для формирования между банком и клиентами партнерских отношений, а также для снижения рисковой структуры доходов.

Все вышесказанные рекомендации касаются в основном отношений с  клиентами, однако также можно выделить еще одно упущение в Стратегии  развития Банка ВТБ.

 

Для развития бизнеса весьма важно видеть, где будет находиться организация через год, пять, десять лет. Активно развивающемуся банку  необходимо четко понимать, какое  место в банковском сообществе он собирается занять, а лидеру рынка - четко определять, как сохранить  завоеванные позиции. Поэтому в  стратегии непременно должны быть отражены не только финансовые показатели, но и  доля рынка, которую хочет занять банк.

 

По мнению международных  рейтинговых агентств Moody`s Investors Service, Standard & Poor`s и Fitch, у ВТБ наивысший для российских банков рейтинг. Российские рейтинговые агентства ставят ВТБ на второе место на российском рынке банковских услуг. Поэтому последнее пожелание к стратегии развития Банка ВТБ будет звучать как:

 

8. Удержать завоеванную долю рынка и расширить свое присутствие путем использования главных конкурентных преимуществ.

Все рекомендации основаны на материалах проведенного SWOT-анализа  и поэтому нельзя сказать, что банк ВТБ должен придерживаться одного из четырех направлений, выделенных в расширенной матрице SWOT-анализа (стратегии типа СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ). Стратегия должна предусматривать одновременно и положительные и отрицательные моменты, происходящие в окружающей среде и внутри банка.

 

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса  и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, не только определяет курс развития самой  организации, но и формирует  у  клиентов чувство уверенности в  банке, что со временем становится ключевым фактором выбора банка клиентами.

 

Список литературы

 

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф.  Основы менеджмента [Текст]:  [пер. с англ.] – М.: ДЕЛО, 1998. - 720 с.

 

2. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст]:   учебник для вузов / Г. Ассэль. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 804 с.

 

3. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / К. Боумэн. – М.: ЮНИТИ, 1997.

 

4. Виханский О. С. Стратегическое управление [Текст]:  учебник / О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 2003. – 252 с.

5. Гвишиани Д.М. Организация и управление [Текст] - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998. – 331 с.

 

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст]: конспект лекций. -  Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. – 342 с.

 

7. Грузинов В. П. Экономика предприятия [Текст]:  учеб. пособие для студ. Вузов / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208 с.