Анализ проблем управления современной компании на примере ОАО «Банк ВТБ»

Ключевая цель в розничном  бизнесе – существенный рост прибыли  за счет продолжения динамичного  развития бизнеса и повышение  его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса  в портфеле Группы. В рамках развития розничного бизнеса Группа ставит перед  собой следующие задачи:

• дальнейшее развитие сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания;
• переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов;
• совершенствование ИТ-платформы и технологий;
• повышение качества обслуживания;
• использование опыта и технологий ВТБ 24 (ЗАО) для развития розницы в странах СНГ.

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2010-2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных  и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций  в соответствующих сегментах  за счет развития продуктового предложения, диверсификации отраслевых и клиентских сегментов, развития региональной сети и других каналов продаж.

В части международного развития основной задачей является эффективное  развитие бизнеса на рынках, где  Группа уже имеет присутствие. Ключевым регионом для Группы является СНГ, где  наша цель – укрепление позиций  на рынке, активное развитие розницы, повышение  эффективности сети и бизнес-процессов. В Европе, Азии и Африке Группа продолжит  фокусироваться на обслуживании российских клиентов и клиентов из стран СНГ, таким образом содействуя развитию международного сотрудничества, экспансии клиентов из стран Содружества на международные рынки и предлагая им уникальный набор услуг на мировых финансовых рынках.

Важной задачей является обеспечение поддержки растущего  бизнеса, усиление инфраструктуры. ВТБ  планирует существенно повысить операционную эффективность за счет автоматизации и оптимизации  бизнес-процессов, совершенствования  ИТ-платформ и технологий во всех компаниях  Группы.

Кроме того, необходимо усовершенствовать  систему управления Группой для  максимизации синергетического эффекта  между различными видами бизнеса  и максимального использования  преимущества широкого географического  присутствия за пределами РФ.

2.2.2. Функции управления и основные  этапы процесса управления.

В 2002 году главным акционером ВТБ стало Правительство РФ, выкупившее у Центрального банка РФ долю его  участия в уставном капитале Банка. В Банк пришла новая команда менеджеров во главе с действующим президентом  – председателем правления А.Л. Костиным. Они поставили перед  собой стратегическую задачу – превратить ВТБ в ведущий банковский институт страны. Их цель – работа Банка во всех ключевых сегментах банковского  рынка, включая розничный бизнес и инвестиционно-банковские услуги.

За короткое время ВТБ  удалось не только существенно увеличить  объемы инвестиционного кредитования экономики, но и выйти на второе место  в России по объему привлечения средств  населения. Банк запустил две крупномасштабные целевые программы по финансированию малого бизнеса и развитию ипотечного жилищного кредитования. Это позволил заложить долговременную основу лидерства ВТБ на российском рынке розничных банковских услуг. Банк вошел в число ведущих организаторов и андеррайтеров выпусков корпоративных облигаций в России.

В 2004 году ВТБ приобрел Гута-банк. В 2005 году банк ВТБ запустил на его основе самый успешный в России проект специализированного розничного банка ВТБ24. Покупка Промышленно-строительного банка (Санкт-Петербург) позволила ВТБ укрепить свои позиции в Северо-Западном регионе и упрочить лидерство (закрепить лидерские позиции) на российском рынке банковских услуг. ВТБ превратился в один из наиболее динамично развивающихся кредитных институтов России, по темпам роста бизнеса все сильнее опережавший среднерыночные показатели.

Одновременно ВТБ приступил  к созданию мощной международной  банковской группы, способной на равных конкурировать с ведущими западными  банками.

Приоритетами деятельности ВТБ за рубежом стали:

• формирование сети дочерних банковских учреждений в странах СНГ;
• расширение деятельности в Западной Европе;
• выход на рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона.

Банк ВТБ вышел на второе место в России по объему привлечения  средств населения

Последовательно реализуя стратегические планы расширения присутствия на внешних рынках, ВТБ:

• создал дочерние банки в Украине, Армении и Грузии;
• выкупил у Банка России доли в росзагранбанках в Западной Европе;
• открыл совместный банк во Вьетнаме, дочерний банк в Анголе, а также финансовую компанию в Намибии.

В 2002 году ВТБ получил  за рубежом самый крупный в  истории российской банковской системы  синдицированный необеспеченный кредит. Через три года Банк первым в России привлек крупнейший субординированный  кредит, который журнал International Financial Review объявил лучшей сделкой 2005 года в Восточной Европе. В следующем году ВТБ осуществил первый в истории международного финансового рынка публичный выпуск необеспеченных еврооблигаций, деноминированных в российских рублях.

Авторитетные западные издания  EuroWeek и International Financial Review признали итоги этого размещения лучшей сделкой 2006 года в Восточной Европе. В этом же году ВТБ осуществил секьюритизацию портфеля ипотечных кредитов на сумму 88 млн долларов, ставшую первым в России выпуском ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами.

ВТБ признан JP Morgan Chase Bank и Bank of New York лучшим клиринговым банком в России. Банк стал первым и единственным российским депозитарием, которому был присвоен международный депозитарный рейтинг компании Thomas Murray (Великобритания). Банк предоставляет депозитарные услуги на международном уровне российским и иностранным инвесторам. Наряду с Unicredit, Deutsche Bank, Citigroup и ING ВТБ вошел в пятерку лучших глобальных кастодианов в категории «Cross Border» (оказание услуг международным инвесторам) в рейтинге профессионального периодического издания Global Custodian (Великобритания).

Банк ВТБ – один из наиболее динамично развивающихся  кредитных институтов России.

В 2006 году Банк осуществил масштабный ребрендинг, благодаря которому его дочерние структуры в России и за рубежом стали работать под единым брендом ВТБ:

Промышленно-строительный банк был переименован в ВТБ Северо-Запад;

• Московский народный банк в Лондоне – в ВТБ Банк Европа Плс.;
• Евробанк в Париже – в ВТБ Банк (Франция);
• украинский банк «Мрия» – в ВТБ Банк (Украина).

 

 

 

 

 

 

2.2.3. Процессы принятия управленческих  решений.

Схема 1

Структура органов  корпоративного управления ОАО Банк ВТБ

Система корпоративного управления банка ВТБ строится на основе принципа безусловного соблюдения требований российского  законодательства и Банка России, рекомендаций ФСФР России, а также  максимально учитывает лучшую мировую  практику. Банк ВТБ гарантирует равное отношение ко всем акционерам и дает им возможность принимать участие  в управлении Банком через Общее  собрание акционеров, а также реализовать  свое право на получение дивидендов и информации о его деятельности.

Высшим органом управления банка ВТБ является Общее собрание акционеров. Наблюдательный совет Банка, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль над деятельностью  исполнительных органов – Президента – Председателя Правления и Правления. Исполнительные органы осуществляют текущее  руководство Банком и реализуют  задачи, поставленные перед ними акционерами  и Наблюдательным советом.

Банком ВТБ выстроена  эффективная система корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в целях защиты прав и законных интересов акционеров. При Наблюдательном совете Банка функционирует Комитет  по аудиту, который вместе с Департаментом  внутреннего контроля содействует  органам управления в обеспечении  эффективной работы Банка. Ревизионная  комиссия осуществляет контроль за соблюдением Банком нормативно-правовых актов и законностью совершаемых операций.

В целях проведения проверки и подтверждения финансовой отчетности банк ВТБ ежегодно привлекает внешнего аудитора, не связанного имущественными интересами с Банком и его акционерами.

Действующий при Наблюдательном совете Комитет по кадрам и вознаграждениям  выполняет подготовку рекомендаций по ключевым вопросам назначений и  мотивации членов Наблюдательного  совета, исполнительных органов и  органов контроля.

В целях оптимизации принятия решений Наблюдательным советом  по вопросам стратегического развития и повышения уровня корпоративного управления ВТБ, был создан Комитет  Наблюдательного совета по стратегии  и корпоративному управлению. Основными  задачами Комитета являются определение  стратегических целей деятельности и приоритетов в развитии банка; поддержка и совершенствование  системы корпоративного управления ВТБ; формирование предложений по стратегическому  управлению собственным капиталом  банка.

Банк осуществляет своевременное  раскрытие полной и достоверной  информации, в том числе о своем  финансовом положении, экономических  показателях, структуре собственности, чтобы обеспечить акционерам и инвесторам Банка возможность принятия обоснованных решений. Раскрытие информации осуществляется в соответствии с требованиями российского  законодательства, а также британского  регулятора Federal Security Authority (FSA). С 2008 года в банке ВТБ действует Положение об информационной политике, которое в том числе устанавливает правила защиты конфиденциальной и инсайдерской информации.

2.2.4. Тип организационной структуры  и ее вид.

Группа ВТБ – Банк, кредитные и финансовые организации, доля участия Банка в уставном / складочном капитале которых составляет более 50% от общего количества голосующих акций/долей и которые являются в соответствии с законодательством страны своей регистрации кредитными организациями (т.е. организациями, осуществляющими банковские операции) или финансовыми организациями (т.е. организациями, не являющимися кредитными и осуществляющие операции на рынке финансовых услуг).

Таблица 2

Организационная структура группы ВТБ

(включая субхолдинг VTB Bank (Austria) AG и Vietnam-Russia Joint Venture Bank по состоянию на 29.06.2011)

	Финансовые организации	Кредитные организации
Россия	- ОАО «ВТБ-Лизинг» (100%) - ЗАО ВТБ Специализированный депозитарий (100%) - ООО «МультиКарта» (100%) - ЗАО «Холдинг ВТБ Капитал» (100%) - ООО СК «ВТБ Страхование» (100%) - ЗАО ВТБ Долговой центр (100%) - ООО ВТБ Пенсионный администратор (100%) - ООО ВТБ Факторинг (100%) - ЗАО ВТБ Регистратор (100%)	- ВТБ 24 (ЗАО) (98,92%)
СНГ		- ПАО «ВТБ Банк» (Украина) (99,97%) - ДО АО Банк ВТБ (Казахстан) (100%) - ЗАО «Банк ВТБ (Армения)» (100%) - ЗАО Банк ВТБ (Беларусь) (71,4%) - ОАО Банк ВТБ (Азербайджан) (51%)
Европа	- ITC Consultants (Cyprus) Ltd. (100%)	- Russian Commercial Bank (Cyprus) Ltd. (60%) - VTB Bank (Austria) AG (100%)
Азия и Африка	- VTB Capital (Namibia) (Pty) Ltd. (50,33%)	- АО «Банк ВТБ (Грузия)» (96,2%) - Banco VTB-Africa S.A. (66%) - Vietnam-Russia Joint Venture Bank (49%)
Зарубежные филиалы	- Филиал ОАО Банк ВТБ в г. Нью-Дели (Индия) - Филиал ОАО Банк ВТБ в г. Шанхай (Китай)

VRB не входит в группу  ВТБ, но ввиду значительного  пакета акций, принадлежащего  ВТБ, Банк оказывает на его  деятельность существенное влияние.

Формирование системы  управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ.

С точки зрения степени  интеграции в группе ВТБ используется модель «стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее стратегическое видение, передачу концепций и лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов. В частности, модель управления предполагает наличие в группе ВТБ единой стратегии  развития компаний, единый бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками, координацию процессов  планирования и отчетности, фокус  взаимодействия на распространении  лучших практик и выработке единых стандартов.

В группе ВТБ действует  матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

1. Административное управление – управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.
2. Функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного  акционера через участие в  органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация  основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления  бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит).

Дополнительный механизм применяется в группе ВТБ с  целью максимальной реализации потенциальной  синергии, распространения лучших практик  в компаниях группы ВТБ по отдельным  направлениям деятельности, ограничения  принимаемых группой ВТБ рисков. Функциональная координация помогает осуществлять передачу знаний и обмен  опытом между компаниями группы ВТБ, позволяет объединять ресурсы для  реализации тех или иных проектов. В рамках функциональной координации  разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов для  реализации соответствующего направления  деятельности в группе ВТБ.