Управления региональными подразделениями страховых компаний

Итак, если внешняя сфера, в  которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется  предпринимательство и рекомендуется  управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями.

Также существуют и аргументы "против" управления подразделениями:

Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются "разносторонние коммерсанты", что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.

Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем "знании" своих регионов помимо "знания" своих продуктов.

Если рыночные условия более  динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.

Если все продукты являются результатом функционирования крупной  производственной организации, то применение управления подразделениями для  производственной организации невозможно.¹⁸

Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.

Если НИОКР характеризуются  большим объемом работы, связанным  с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.¹⁹

Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

2.4. Осуществление проектирования подразделений страховой компании

При выборе структуры управления в страховании учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. С целью анализа этого аспекта изучаются следующие характеристики:

- рынок сбыта — средние  показатели роста страховой отрасли; кратковременные изменения приоритетов и разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на страховых рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей. Например, в результате усиления конкуренции на рынке страховых услуг появляется множество организаций, предлагающих равные условия для реализации страхования. В данной ситуации рынок продавца перерастает в рынок покупателей, так как покупатели становятся активными участниками конкурентной борьбы и могут диктовать условия страховым организациям, вынуждая их снижать цены, предоставлять дополнительные услуги;

- рынок занятости — уровень  безработицы специалистов в сфере  страхования;

- востребованность специалистов особой квалификации — маркетологов страхования, агентов специализированного страхования и т.п.²⁰

Сама страховая компания также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов. К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации — уровень образования, структуру мотивации и число работников, прошедших курсы повышения квалификации.

Проектирование организационной  структуры управления страховой компании осуществляется в том случае, если действующая структура уже неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:

- начальный этап — постановка  задачи создания такой структуры  управления, которая будет наиболее  полно отражать цели и задачи организации и позволит ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия работников;

- анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие  существующей структуры современным требованиям;

- оценка рациональности и эффективности  существующей структуры;

- проектирование организационных  структур с использованием таких  методов, как метод аналогий (использование  опыта проектирования структур  управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структурирования целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или компьютерных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);

- оценка эффективности организационных  структур по уровню реализации  заданий, надежности и организованности  системы управления, скорости и  оптимальности принимаемых управленческих решений.²¹

Основные инструменты проектирования и формирования организационной  структуры управления организации:

- анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на  отдельные составляющие функции,  задания (описание процессов реализации всеми структурными подразделениями страховой компании таких функций управления, как планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);

- синтез и группирование заданий  в однородные группы, достаточно  устойчивые на протяжении периода деятельности организации;

- создание специализированных  подразделений и служб путем  закрепления за ними однородных  групп заданий, объектов, функций  управления, состава работников  и оборудования (например, если в  результате анализа выявляется  ухудшение работы отдела продаж в определенный период времени, то целесообразно введение дополнительной структуры — координационного центра, задачами которого являются помощь в обслуживании страхователей, оформлении необходимой документации);

- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.²²

Результатом проектирования организационной  структуры управления страхованием является разработка направлений ее совершенствования. В настоящее время изменение управления чаще всего состоит в замене бюрократической структуры управления на органическую на основании следующих подходов:

- планирование изменений и проектирование  структур управления в соответствии  со стратегией развития организации и изменением внешней среды;

- отказ от поиска и применения  какой-то одной оптимальной структуры  управления организацией и сочетание  разнообразных видов структур  с целью получения максимальной  выгоды;

- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация  и инициатива работников, в качестве  главных источников повышения  эффективности организации;

- признание динамичности неотъемлемой  чертой современных структур  управления;

- усиление роли руководителей  в создании и воспитании команд, которые в ходе реализации  заданий могут активно взаимодействовать,  изменять свой состав, объединяться  и распадаться в соответствии с потребностями организации.²³

 Применение этих подходов  на практике неизбежно приводит  к таким изменениям внутри  организации, как:

- сокращение иерархичности и  переход к плоским структурам  с минимальным числом уровней  менеджмента между высшим и низшим уровнями руководства;

- переход от моноцентрического  типа руководства к полицентрическому  с множеством центров принятия  решений и периодической сменой  лидеров;

- ослабление формализации отношений  между менеджерами и исполнителями  благодаря введению менее жестких и более гибких норм и стандартов;

- отказ от жесткого разделения  функций как основы организации  труда, временное закрепление  работ за группами.²⁴

Процесс изменения (перестройки) структуры  управления организации осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

По мере развития организации ее руководство должно рассматривать  проблемы разделения труда и его  кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:

- стадия становления — организация  небольшая, производит какой-то  один вид услуг; на начальном  этапе функционирования здесь  формируется централизованная функциональная  структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);

- стадия роста — укрупнение  организации сопровождается усилением  процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов; ²⁵

- стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического страхового рынка заставляет средние и крупные страховые компании активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. Руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом зависит от темпов развития отрасли: чем он выше, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и, наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах развития отрасли.²⁶

Таким образом, при выборе структуры управления в страховании учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. Сама страховая компания также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов.

2.5. Расчет страховой суммы, стоимости, премии, нормативов для региональных подразделений страховой компании

Рассчитаем страховую сумму, страховую  стоимость, страховую премию и страховой  норматив для одного из подразделений  СК «Согласие».

В 2011 году в региональном подразделении СК «Согласие» в городе Екатеринбурге было застраховано 1500 квартир. Независимый оценщик произвел оценку стоимости квартир. В среднем каждая квартира одинакового типа определена в 3000000 руб. По статистическим данным известно, что из 1500 квартир 100 становятся непригодными для жилья по тем или иным причинам. На основании этого рассчитаем страховые показатели.

1. Страховая сумма = 3000000 руб. (в соответствии с внутренними распорядительными документами и по договоренности с клиентом сумма договора соответствует произведенной оценке)

2. Страховая стоимость = 3000000 руб. (из условия известно, что определена независимым оценщиком)

3. Вероятность наступления страхового случая 7%  (1500=100%, 100=7%).  Денежный фонд страховщика для выплат = 0,07 * 1500 * 3000000 руб. =315000000 руб. Если полученный денежный фонд разделить на количество всех застрахованных объектов, то получим взнос с одного страхователя в общем страховом фонде, равный 210000 руб. (315000000 руб. / 1500) Именно такую сумму страховой премии должен ежегодно уплатить каждый страхователь. Страховая премия = 210000 руб.

4. Страховой тариф = нетто-ставка+нагрузка.

Нетто-ставка:

Тн = Р(А) * К* 100,

где А - страховой случай;

Р(А) - вероятность страхового случая;

К - коэффициент отношения средней выплаты к средней страховой сумме на один договор.

Тн = 0,07 * 1 *100 = 7% (3000000 * 0,07=210000)

Нетто-ставка – предназначена  для формирования денежного фонда, из которого выплачиваются выплаты

Нагрузка – используется для покрытия расходов страховщика (оплата труда, затраты на изготовления страховых документов), организация берет 3%.

Страховой тариф = 7% + 3% = 10%.

Таким образом, мы рассчитали страховую сумму, страховую стоимость, страховую премию и страховой норматив для застрахованых 1500 квартир компанией СК «Согласие» в городе Екатеринбурге. Итого: