Особенности построения деловой карьеры в страховой организации

3) объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

4) отбор кандидатов;

5) прием на работу;

6) адаптация нового сотрудника.

Соблюдение последовательности этапов отбора персонала, позволит организации выбрать достойных претендентов на вакансию.

- недостаточная организация кадрового маркетинга.

Кадровый маркетинг, как  основной принцип управления персоналом, обеспечивает согласование целей кадрового планирования с кадровой стратегией организации. Как метод кадровый маркетинг создает информационную базу для работы с кадрами с помощью методов исследования персонала и рынка труда;

- планирование и контроль  деловой карьеры, заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на кратко- и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей ему необходимо добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В рамках работы по планированию и реализации карьеры  работника в филиале  ООО «Росгосстрах» по Пермскому краю особое внимание уделяется  индивидуальным планам развития, в которых можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления индивидуального плана развития демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация индивидуального плана развития, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Ведь часто, особенно в разгар «войны за таланты», звучали жалобы HR-менеджеров на потребительское отношение персонала к компании, в том числе и к обучению. «Обучайте меня!» — витало в компаниях. Если индивидуальный план развития составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно.

Первый подход к построению деловой карьеры  заключается в том, что индивидуальный план развития составляется для каждого сотрудника организации и поскольку идеальных работников не существует и степень «не идеальности» у всех разная, то для каждого должен быть определен свой путь совершенствования.

Второй подход построения деловой карьеры гласит: индивидуальный план развития разрабатывается  для кадрового резерва, высокопотенциальных  сотрудников или претендентов на высокие должности. Данный подход используется в страховых организациях, в том  числе и в Росгосстрахе, так как с помощью данного подхода страховая организация помогает выявить потенциал сотрудников, считая, что составление индивидуального плана развития — достаточно трудоемкий процесс, в который должен быть вовлечен сам сотрудник, его руководитель, кадровый сотрудник. Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании.

Третий подход построения деловой карьеры сотрудника страховой организации подразумевает, что индивидуальный план развития создается для всех руководителей страховой организации, начиная с низших и заканчивая менеджерами. Приверженцы данного подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено страховой организации имеет хорошо развитые лидерские компетенции — залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий. Но создания для них тренингов или программ недостаточно — нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим индивидуальный план развития [3].

Индивидуальный  план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности  деятельности, аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы индивидуальный план развития был составлен качественно, станет понятно: руководителю, по крайней мере на начальном этапе, нужна поддержка.

Для составления качественного индивидуальный план развития руководитель должен знать: какие виды / формы обучения и развития существуют в принципе, какие из них уже есть в компании (каталоги очных и дистанционных тренингов, семинары учебного центра и внешних поставщиков; актуальные проекты, к участию в которых можно привлечь сотрудника с развивающей целью, как можно развивать сотрудника на рабочем месте (некоторые компании создают специальные инструкции, где перечислены конкретные методы развития на рабочем месте, но важно, чтобы руководитель мог сам генерировать варианты), каковы результаты оценки сотрудника, которую проводит не сам руководитель, каков размер бюджета на обучение в рамках отдела (если он выделен особо), каковы личные устремления сотрудника в профессиональной или управленческой карьере, каковы его реальные возможности, какие методы и формы обучения наиболее эффективны для сотрудника (есть люди, которые лучше обучаются в группе, а есть предпочитающие чтение; для одних дистанционное обучение полезно, а другие плохо воспринимают информацию с экрана), какое обучение сотрудник проходил ранее (в вашей или другой компании, если он новичок) и какие есть в компании рекомендации / нормы по количеству часов обучения или тренинго-дней.

К сожалению, не все руководители имеют возможность получить полный объем информации о сотруднике для качественного составления индивидуальных планов развития. Это можно объяснить, с одной стороны, недооценкой  значимости полноты информации, для составления индивидуального плана, с другой стороны, отсутствием времени для ее получения.

На наш взгляд, к процессу создания индивидуальных планов развития работника руководителю необходимо подключать и других специалистов.

Индивидуальный  план развития, как правило, состоит  из трех блоков:

1) данные о  сотруднике (ФИО, должность и пр.);

2) цели развития  с акцентом на том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации индивидуального плана развития;

3) список развивающих  и обучающих действий.

Примеры формулировок целей развития (из действующих моделей  компетенций): «Ставить цели в соответствии с принципами компании»; «Разрабатывать различные варианты решения проблем, делать обоснованные заключения, определять плюсы и потенциальные трудности в масштабах требуемого времени»; «Оценивать и повышать качество услуг, которые оказываются внутренним и внешним клиентам» [11].

Для расширения спектра возможных методов и  форм развития компетенций можно  предложить следующие мероприятия:

- проводить  постоянный мониторинг предложений  от провайдеров (они тоже развиваются  и могут предлагать интересные  идеи);

- изучать мировую и российскую практику развития компетенций;

- активно обмениваться  опытом с HR-коллегами из других  компаний;

- посещать профессиональные  конференции, выставки, клубы;

- регулярно  читать онлайн- и печатные издания,  посвященные вопросам обучения  и развития персонала;

При реализации индивидуального плана развития выступает барьером отсутствие мотивации  его выполнить, поэтому прежде всего  нужно работать с ней. Для этого  требуется сформировать у сотрудника понимание, зачем ему необходима реализация индивидуального плана развития. Если индивидуального плана развития сбалансирован и в нем учтены личные устремления работника, то проблем с мотивацией быть не должно, хотя все равно приходится ее поддерживать, но, как показывает опыт, даже у самых мотивированных сотрудников реализация индивидуального плана развития может выпадать из фокуса внимания. Первые две-три недели после составления индивидуального плана развития у работника может сохраняться высокая мотивация его выполнить, но потом затягивает рутина ежедневной деятельности, времени и сил требуют сложные и срочные бизнес-задачи, которые нужно обязательно выполнить. Как следствие, фокус внимания сотрудника смещается от развития к другим целям. С этим барьером сталкиваются все компании, даже имеющие высокую культуру обучения.

Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом и служит развитию кадрового потенциала. Планы  кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют  разнообразные формы в зависимости  от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещений представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Процесс управления карьерой входит в систему управления персоналом и тесным образом связан с планированием и прогнозированием потребности в кадрах.

Управление  карьерой работника следует начинать уже при приеме его на работу.

Большое значение в организации карьеры имеет  создание в организации программы управления продвижением по службе, так как большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использование способностей работников и менеджеров организации.

     Проведенный анализ системы управления персоналов в филиале ООО «Росгосстрах» по Пермскому краю позволяет сделать следующий вывод: к сильным сторонам управления персоналом по планированию карьеры в страховой компании «Росгосстрах» можно отнести наличие основ корпоративной культуры, сильного состава менеджеров, наличие комплексных программ по работе с клиентами, разветвленная  сбытовая сети. Это дает возможность руководству компании обеспечивать стабильность персонала. Однако наличие слабых сторон в работе с персоналом, таких как недостаточно проработанная система мотивации персонала, нереализованная система послепродажного обслуживания клиентов, отсутствие совершенной корпоративной информационной системы, снижает эффективность работы по планированию карьеры работников.

2.3. Рекомендации  по  совершенствованию процесса управления деловой карьерой в организации

Российская  система профессионального продвижения в страховых компаниях построена на следующих основаниях:

1) продвижение  руководителей нижнего и среднего  звена осуществляется преимущественно  по вертикальной схеме;

2) продвижение  руководителей высшего звена  осуществляется преимущественно  по горизонтальной схеме.

Важнейшим фактором профессионального продвижения  является наличие хороших личных результатов работы [9].

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности страховой  организации.

Управление  деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой страховой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [18].

Квалификационный  уровень - совокупность требований к  компетенциям сотрудников страховой  организации, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности.

Квалификация - это:

1) готовность  работника к качественному выполнению  конкретных функций в рамках  определенного вида трудовой  деятельности;

2) официальное  признание (в виде сертификата)  освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта).

Квалификационный  уровень может повышаться в течение  всей трудовой жизни, что повышает заинтересованность в росте квалификации, профессионального мастерства в формировании работника «широкого профиля».

Основными направлениями  кадровой политики в страховой организации  являются:

- определение  потребности в рабочей силе, как  по количеству, так и по качеству;

- формы ее  привлечения и дополнения, разработка мероприятий по улучшению использования персонала (например, повышение квалификации работников) [2].

Следовательно, резервы устойчивости кроются в  повышении стабильности кадров, в  обновлении знаний работников по различным  направлениям их деятельности в рамках предприятия.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности и молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку [2].

Высокопродуктивная  работа организации зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его актуальными  и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих  основных задач:

- достижение взаимосвязи цели деятельности и отдельного сотрудника; 
        - обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;