Структура процесса принятия решений

1. Стандартное решение,  при принятии которого существует  фиксированный набор альтернатив;

2. Бинарное решение  ("да" или "нет");

3. Многоальтернативное  решение (имеется очень широкий  спектр альтернатив);

4. Инновационное  (новаторское) решение, когда требуется  предпринять действия, но нет  приемлемых альтернатив.

3.1. Стандартный процесс принятия решений.

Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип  решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных  типов решений. При принятии решений  используется свой опыт с первого  шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть  жертвой "излюбленных" альтернатив. В этом процессе предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода  к принятию решений - повысить объективность  и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает  требование по созданию базы данных, которая  затем используется для отсеивания и исключения менее желательных  альтернатив. Конечный результат здесь - однозначный выбор, но он не имеет  характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что  можно сделать, так это уменьшить  число альтернатив настолько, чтобы  можно было легче сделать наилучший  выбор.

Вот основные шаги процессе принятия решений:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев  решения;

3) разделение критериев  (ограничения, желательные характеристики);

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) оценка риска (вероятность,  серьёзность);

7) принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений  должен начинаться с ясного анализа  необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который  предстоит сделать. Такие вопросы  способствуют выполнению трёх задач:

а) показывают связь решения  с необходимостью сделать выбор;

б) задают направление в  поиске альтернатив;

в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Из этих трёх задач наиболее трудная и важная - вопрос о взаимосвязи.

Например, если региональный управляющий сбытовой организации  намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих  решений:

1) выбрать нового управляющего;

2) определить наиболее  правильный метод организации  сбыта в данном регионе;

3) решить, кого выдвинуть  на пост.

Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно  не предусматривает возможность  реорганизации сбытовых операций в  регионе. Второе решение относится  к сфере, где возможен широкий  выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение  сохранить существующую организационную  структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что  вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это  решение, то именно его и следует  принять.

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три  вопроса:

1. "Какой выбор я  пытаюсь сделать?" Этот вопрос  даёт точку отсчёта. Он будет  уточнён двумя следующими вопросами.

2. "Почему это решение  необходимо?". Этот вопрос увязывает  решение с проблемной ситуацией.

3. "Каким было последнее  принятое решение?" Этот вопрос  связан с концепцией, согласно  которой все решения образуют  некоторую цепь. Поэтому важно  найти своё место данному решению  в этой цепи.

Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими  следствиями, которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать желательный конечный результат.

Таким образом, перечисленные  ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным  требованиям. Это необходимо для  того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные  критерии описывают желательные  их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и  желательные характеристики. Нужен  дополнительный шаг для того, чтобы  проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более  быстрые поставки или более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации - фирмы "Хьюлетт-Паккард" и "Дельта Эрлайнз" - решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным  с точки зрения конечного эффекта.

Чтобы принимать хорошие  решения, нужно расположить желательные  критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить  в пользу более важных критериев.

Существует много методов  оценки административных решений. Простейший из них - бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной  оценки для самого важного критерия (в нашем примере оно равно  десяти).

Балл указывает на относительную  ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При  определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым повышается его конкурентность.

Шаг четвертый. Выработка альтернатив.

Так как обсуждаются стандартные  решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные  решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и  сравниваются различные места для  расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных мест, которые необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения  выглядят хорошими и не одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально  описываются в очень общих  терминах, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных  работников". Но для того, чтобы  можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и поставить  вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?"; "Может  ли она быть эффективно сделана на стороне?"; "Когда она будет  закончена?"

Без достаточных данных об альтернативах врятли можно сравнивать их относительное достоинство. Важно собрать достаточно сведений по каждой альтернативе.

Выполнение задачи сбора  информации об альтернативах находятся  в непосредственной зависимости  от критериев решения. Собранная  информация помогает измерить степень  удовлетворения требований по каждому  из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий  чётко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос: "Как  систематизировать и сравнивать данные?" здесь необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант  решения с другим. Важно знать "ослепление решениями", недуга, поражающего  тех управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться  и другой недуг - "аналитический  паралич". Он возникает тогда, когда  сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это процесс  нахождения лучшего варианта, основанного  на наилучшей из доступной информации. Никогда не будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на критериях, а не на альтернативах.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения) составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Например, управляющий установил  ограничения в 15% роста общего объёма продаж. Через месяц это ограничение  может оказаться нереальным из-за падения спроса на рынке или действия конкурентов. И тогда выживание окажется гораздо более важной задачей, чем соблюдение устаревших ограничений. Использование ограничений в принятии решений позволяет гарантировать, что по крайней мере минимальное требование к эффективности будет выполнено.

Шаг шестой. Определение риска.

Первооснова оценки эффективности  решения состоит в том, удалось  ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность  действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный  выбор, предпринимают проверку под  названием "определение рисков".

Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру  выявления риска. Она может варьироваться  от сложного вероятностного анализа  в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые  можно приставить вопросами типа: "как вы думаете, что они предпримут, когда мы объявим о повышении  цен?"

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они выпускают из вида критерии, которые в последствии могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно. При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать  альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

Управленческие решения  принимаются в разных обстоятельствах  по отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как  условия определённости, риска или  неопределённости.

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение  принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого  решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением  возникновения крайне маловероятных  чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего правительство не сможет выполнить  свои обязательства, организация получит  ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей  мере на ближайшую перспективу, точно  установить какими будут затраты  на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость  материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  точностью.

Сравнительно немногие организационные  или персональные решения принимаются  в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений, которые можно рассматривать  как определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения  данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.