Структура процесса принятия решений

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский Государственный  Университет Сервиса и Экономики

Институт Региональной Экономики  и Управления

 

Контрольная работа

 

По курсу: «Системный анализ в управлении предприятием м учреждением здравоохранения»

на  тему: «Структура процесса принятия решений»

 

Выполнила студентка 4 курса

Заочной формы обучения

Специальность 080502.65 здр (у)

«Экономика и управление на

предприятии в сфере

здравоохранения»

группа № 0608 здр (у)

Матюшова Юлия Сергеевна

Шифр № З.У.8.63.021

Проверил:

 

Санкт-Петербург

2011

Содержание

Введение------------------------------------------------------------------------------3

1. Процесс инициирования и причинно-следственный анализ-----------4

2. Структура и содержание процесса принятия решения------------------7

2.1. Анализ ситуации---------------------------------------------------------------7

2.2. Идентификация проблемы---------------------------------------------------7

2.3. Определение критериев выбора---------------------------------------------8

2.4. Разработка альтернатив-------------------------------------------------------8

2.5. Выбор наилучшей альтернативы--------------------------------------------8

2.6. Согласование решения--------------------------------------------------------9

2.7. Управление реализацией------------------------------------------------------9

2.8. Контроль и оценка результатов----------------------------------------------9

3. Виды принятия решений-------------------------------------------------------10

3.1. Стандартный процесс принятия решений--------------------------------10

3.2. Процесс принятия бинарного решения-----------------------------------17

3.3. Процесс принятия многовариантного решения-------------------------19

3.4. Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев--------------------------------------------------------------------------------20

Заключение--------------------------------------------------------------------------22

Список литературы-----------------------------------------------------------------24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Работа руководителей любой оргпнизации заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

Принятие решений - это  важный и сложный процесс. Тем  не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что  иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных  шагов. К ним относятся инициирование  процесса, диагностика, формирование  и выбор альтернатив, реализация  и оценка.

2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы,  как право принимать решения,  межличностные отношения, выбор  времени и обмен информацией.  Каждый компонент может быть  связан с одним или всеми  компонентами.

Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать  правильные решения, необходимо принимать  много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а  бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как  сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что  обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются  в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры  нередко проявляются без видимой  связи со стоящей за ними проблемой.

Целью контрольной работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений. В курсовой работе будут подробно освещены следующие моменты:

1) Отличительные особенности  управленческих решений от частного  выбора;

2) Классификация управленческих  решений;

3) Структура и содержание  процесса принятия решений;

4) Виды управленческих  решений;

5) Модели и методы принятия  решений.

 

 

 

 

1. Структура и содержание процесса принятия решения.

 

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его  выполнения.

Эта модель принятия решений идеализирована, так как  реальные процессы принятия решений  вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений  во многом определяется ситуацией и  решаемой проблемой.

2.1. Анализ  ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки  информации. Этот этап выполняет функцию  восприятия организацией внешней и  внутренней среды. Данные о состоянии  основных факторов внешней среды  и положение дел в организации  поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют  информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2.2. Идентификация  проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно  сформулировать проблему - наполовину решить её.

Существует два  взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного  уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления  о затратах и эффекте, связанных  с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем  до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может  вызвать появление проблем в  других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

2.3. Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникающей  проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора.

2.4. Разработка альтернатив.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все  возможные альтернативные пути решения  проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы  сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры  хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много  времени и дорого стоит, поэтому  они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий  снять проблему.

2.5. Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные  варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

 

 

2.6. Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и  несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все  члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому  в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении  работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что  встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к  обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование  мнения подчинённых ведёт к авторитарному  стилю руководства.

2.7. Управление реализацией.

Процесс решения  проблемы не заканчивается выбором  альтернативы: для получения реального  эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

2.8. Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено  в действие, процесс принятия решения  не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с  этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта  в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся  в "недрах делопроизводства" и  не дадут ожидаемого эффекта.

 

2. Виды принятия решений

 

Принятие решения - это способность осуществить  процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Решение - это состояние  неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее  заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и  представлять: