Структура процесса принятия решений

Трудность выработки эффективной  альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда от них будет польза.

Сравнение рационального  и творческого процессов позволяет  выявить между ними сходства и  различия ( см. Таблица 3.9).

Эффективность процесса тем  выше. Чем шире спектр идей, среди  которых производится выбор.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором  ставка делается на внезапное "озарение".

В управленческой деятельности термин "творчество" часто неправильно  истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие  означает, оригинальные открытия наподобие  тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в  абсолютно новых направлениях ведутся  очень редко. Большинство открытий - это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов  и методов.

Руководители чаще всего  оказываются в ситуации, когда  они должны выработать новые и  более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством  некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого  полёта.

Общие принципы организации  инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный  климат в работе.

Необходимо создать такой  климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, "необоснованные" идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу  действий ( в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.

Принцип 2. Начинайте с  простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу  с поиска идеального решения.

Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения  из нескольких конкурирующих между  собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется  идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу  же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

Принцип 4. Привлекайте других людей

Использование идей других людей или реагирование на них  поможет выработать новаторские  и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии  сделать отдельный человек.

При анализе альтернатив  может быть использован метод  оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив  не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных  альтернатив может привести к  более эффективному решению. Эта  процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение  в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это  составление полного перечня  желаемых конечных результатов, т.е. критериев.

На втором шаге берётся  по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению  к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: "Как  может выглядеть альтернатива, которая  идеально отвечает данному критерию!" Именно на этой стадии требуются новаторские  идеи.

Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу. Необходимо в первую очередь проверить  их на взаимную совместимость. Ввиду  того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут  взаимоисключающими. После этого  каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных  противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо  если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный  вариант.

Следующий шаг - сравнение  каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки.

Конечный результат всей работы - это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской "синергетической" альтернативой (т.е. комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму  эффектов этих идей, взятых по отдельности.

Заключение.

Каким бы хорошим ни казался  руководитель, но если он не умеет принимать  решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству  принимать решения можно научиться  и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя  нет ясного представления о  разделении труда на предприятии,  о своих полномочиях и о  полномочиях своих подчиненных.  Ведь именно круг полномочий  является основой для принятия  решений;

2. Для принятия решений  нет достаточной информации или  же она находится в такой  форме, которая не годится в  качестве основания для действий  руководителя;

3. Руководитель не видит  необходимости принятия решения  или просто не способен его  принимать. Причиной этому может  быть страх перед риском, боязнь  сделать ошибку или обыкновенная  неопытность. Если организация  не заботится о повышении ответственности  руководителей по мере роста  их компетентности, не создаёт  условий для принятия ими самостоятельных  решений, то в такой организации  не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать  грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс  принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного  представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения  является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей  принятию решения;

2. Взвешивание различных  вариантов решения;

3. Выявление последствий  и перспектив при различных  вариантах решения;

4. Оценка и сравнение  перспектив при различных вариантах  решения;

5. Выбор решения из  разных вариантов;

6. Принятие решений;

7. Разработка мероприятий  по выполнению принятого решения;

8. Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что  решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать  во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в  выборе наиболее подходящего решения  из предложенных вариантов и в  принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений  группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений  с точки зрения рационального  использования времени следует  усовершенствовать. Важнейшими моментами  такого усовершенствования можно считать  следующие:

1. Следует принимать множество  решений, которые имеют общие  подходы при их реализации;

2. На этапе принятия  окончательного решения, принятое  решение должно быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать наложения  решений друг на друга, т.е.  не следует принимать несколько  решений по одному и тому  же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение  исполнения решения от одного  лица другому следует изжить;

6. Решение должно соответствовать  уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям  составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были  правильно поняты на практике  и соответствовали времени их  выполнения с учетом произошедших  изменений;

8. Процесс принятия решений  надо развивать в сторону участия  и эффективности. При этом нельзя  забывать, что принимать участие  в принятии решений не означает  только присутствие при окончательном  его утверждении. Наиболее значимым  является участие в предварительных мероприятиях.

 

 

Литература.

 

1. Болт Г.Дж. Практическое  руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 1991г.

2. "Вопросы управления", №2 1995г.

3. "Вопросы управления", №3 1994г.

4. "Вопросы управления", №5 1994г.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент" /под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998г.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс": 2-е изд. Учебник. - М.: "Фирма Гардарика", 1996г.

7. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.

8. Карпов А.В. Психология  принятия управленческих решений  /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. - М.: Юристъ, 1998г.

9. Менеджмент: Учебник для  вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.

10. Мескон М.Х.; Альберт М.; Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998г.

11. Л. Планкетт Г. Хейл Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. - М.: Экономика 1984г.

12. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998г.

13. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том  2. - М.: "Издат центр", 1997г.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент" /под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998г.